Règle 5: L'ambition n'a de sens qu'au service de l'entreprise

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Pour une entreprise, et surtout pour ses dirigeants, l’ambition doit rester dans les limites du raisonnable. La démesure et le surdimensionnement ont vite fait d’entraîner un groupe sur des voies qu’il finit un jour ou l’autre par ne plus maîtriser.

Carrefour possède plus de 10’000 magasins dans 34 pays à travers le monde. Le numéro 2 mondial de la grande distribution dispose de 370 implantations sur le seul continent asiatique. L'une des premières mesures prises par le PDG Georges Plassat après sa nomination en 2012 a été de désengager le groupe de ses activités en Colombie, en Malaisie, en Indonésie, à Singapour et en Grèce.

Ce faisant, il espérait rétablir la situation d'un groupe dont le titre a perdu environ deux tiers de sa valeur depuis le début du siècle. Selon le patron de Carrefour, les mauvaises performances du groupe sont en partie imputables au développement excessif à l'international mené par l'ancienne direction. Les géants de la distribution comme Carrefour, le britannique Tesco ou l'allemand Metro, ont compris qu'une stratégie gagnante sur son marché domestique n'impliquait pas nécessairement des succès à l'étranger.

L'excès d'ambition des entreprises peut se manifester sous différentes formes. L'expansion géographique en est une, mais la tentation est souvent forte pour les entreprises d'étendre leurs activités dans des régions qui ne relèvent pas de leurs compétences contre la promesse illusoire d'une forte croissance et de résultats rapides.

Parfois, les entreprises grandissent si rapidement qu'elles deviennent impossibles à gérer. Les banques américaines sont ainsi devenues trop grandes pour être correctement pilotées après que l'ancien Président Bill Clinton a choisi d’abroger, en 1999, la législation qui assurait, depuis la Grande dépression des années 1930, la séparation des activités de détail et d'investissement.

Leurs concurrentes étrangères leur ont emboîté le pas et, très vite, l'accessoire à la mode pour les banques commerciales ambitieuses disposant de trésorerie est devenu une division «banque d'investissement». Le laxisme en matière de prêts d'une part, et le trading à des fins spéculatives incompris de tous d'autre part, se sont révélés caractéristiques des années fastes qui ont finalement abouti à la crise financière mondiale de 2008.

Le monde réalisa alors que «trop grand pour être géré» signifiait également «too big to fail», «trop gros pour sombrer», puisque des pays se mirent quasiment en faillite en tentant de secourir des institutions financières extrêmement fragilisées. L'un des principaux enseignements à tirer de cette période est que les directeurs des banques n'étaient pas conscients des risques auxquels ils étaient exposés, car leur activité était devenue trop complexe.

L'ambition excessive peut également prendre la forme d'une diversification démesurée. L'une des caractéristiques de la crise financière asiatique de 1997/1998 fut le nombre d'entreprises transformées en mini-conglomérats, la plupart du temps en ayant recours à la dette pour acquérir des actifs non-productifs tels que des biens immobiliers ou des parcours de golf.

Nous avions surnommé ce phénomène «di-worsification» (une diversification excessive ayant l'effet inverse de celui escompté). Dans plusieurs cas similaires, l'entreprise n'était plus guère qu'un simple véhicule pour un PDG foncièrement agressif en quête de gloire personnelle. Pendant les derniers jours précédant la passation de pouvoir à Hong Kong, la banque d'investissement la plus en vue n'était ni Goldman Sachs ni Morgan Stanley, mais Peregrine Investments Holdings.

Entre 1988 et 1997, Peregrine est devenue le premier souscripteur d'actions de la ville et l'un des précurseurs du marché des obligations spéculatives en Asie. Son fondateur, ancien pilote automobile et personnage flamboyant, a fait la promotion d'une culture qu'il décrivait lui-même comme «flibustière», favorisant un comportement audacieux dans la prise de risque, souvent au détriment d’une gestion prudente.

Le groupe a dû déclarer faillite en janvier 1998, après qu'un simple prêt à un homme d'affaires indonésien a tourné au fiasco. Il avait engagé un tiers de son capital auprès de son client dans le cadre d'un accord de souscription obligataire. La débâcle monétaire relative à la crise financière asiatique rendit impossible le remboursement du prêt.

Étonnamment, malgré la nette amélioration de la gouvernance d'entreprise dans la région, les entreprises manifestement trop confiantes continuent d'attirer les capitaux étrangers. Un promoteur immobilier coté à Hong Kong ayant investi des sommes conséquentes en Chine continentale juge nécessaire, sans que l'on comprenne trop pourquoi, de gérer un club de football professionnel ainsi que des sociétés de production et de distribution cinématographiques. En février 2014, son titre s'échangeait à un cours inférieur à celui de son introduction en bourse en novembre 2009.

L'ambition en tant que telle n'est pas une mauvaise chose pour les entreprises. À vrai dire, les investisseurs devraient privilégier celles qui affichent une stratégie de croissance raisonnable. Malheureusement, les PDG peuvent se laisser guider par un orgueil démesuré, encouragés en cela par des conseils d'administration influençables. Ils sous-estiment souvent le coût d'une fusion ou d'une acquisition trop convoitée. C'est particulièrement vrai dans le cas d'une valorisation élevée ou de titres de dette bon marché.

Il faut toujours se méfier des dirigeants d'entreprises qui cherchent un succès immédiat mais illusoire. L'idée d'une croissance agressive peut s'avérer séduisante pour les investisseurs mais elle a souvent un coût caché. Pour Aberdeen, l'investissement idéal consiste en une entreprise dont les bénéfices augmentent de 10 à 15% par an, et dont le cours reflète précisément cette croissance. C'est l’investissement idéal puisqu'il concerne une entreprise dont nous n'aurons jamais besoin de nous séparer.

 

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