Règle 2 : la culture d’entreprise, un levier essentiel de la performance

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Plus encore que la figure emblématique du PDG, la culture d’entreprise joue un rôle fondamental dans la réussite d’une société. Cet esprit de corps peut avoir une influence majeure sur la mise en œuvre de la stratégie et sur l’efficience de la gestion.

Souvenez-vous qu’une entreprise est avant tout composée de personnes et non d’actifs. Quelle importance revêtent les individus au sein d'une entreprise?

Font-ils partie intégrante de son ADN? Ou constituent-ils simplement les rouages de la machine? Votre réponse variera en fonction de ceux qui, selon vous, comptent le plus. L'importance du PDG et de l'équipe dirigeante peut paraître évidente : ils sont les leaders et le visage de l'entreprise vis-à-vis du public.

Pour la génération précédente, un PDG brillant était un personnage culte. Songez à Jack Welch ou Richard Branson. Aujourd'hui, ils sont plutôt l'exception qui confirme la règle. Depuis la crise financière, l'accent est plus que jamais mis sur le respect de la réglementation. Les entreprises doivent démontrer qu'elles sont aptes et compétentes, et qu'elles font preuve de bon sens dans leur gestion; les conseils d'administration remettent systématiquement en question les opérations importantes et surveillent les PDG.

Sans surprise, la nouvelle tendance est issue du secteur bancaire. Cinq ans après, les autorités réfléchissent encore à la façon d'éviter que la dernière crise ne se répète. À l'époque, les directeurs de banques supervisaient ce qui était au mieux des stratégies dangereusement agressives, et dans le pire des cas, de mauvaises pratiques financières manifestes.

En tant qu'investisseurs de longue date sur le marché asiatique, Aberdeen est sensible aux vertus plus discrètes de la compétence par rapport à celles de l'égo. Dès lors que nous nous sommes fait une idée quant à la rentabilité actuelle et future d'une entreprise, nous regardons son PDG droit dans les yeux et nous nous posons la question de savoir si nous pouvons lui faire confiance pour faire croître l'activité selon des critères de mesure définis et s’il est prêt à partager les bénéfices avec les investisseurs. Mais les PDG ne sont pas les seuls individus dignes d'intérêt, et il n’existe pas un PDG type. Au Japon, le PDG est une figure de proue et il est régulièrement remplacé afin de renforcer le consensus autour de lui et laisser à chacun sa chance à ce poste. En Asie du Sud-Est, le patriarche en charge de l'affaire familiale est une figure plus emblématique.

Nous n'avons pas d'idées préconçues quant au modèle le plus pertinent. Ce sont les mécanismes de contrôle qui importent. Un conseil d'administration majoritairement composé de directeurs non-exécutifs sous la houlette d'un président indépendant est généralement le meilleur garde-fou contre les dérives. En pratique, il existe trop de conseils d'administration en Asie qui accordent leur loyauté au PDG. L'activité d'une entreprise peut être affaiblie, voire anéantie, lorsque personne ne remet en question les choix du PDG.

La maxime «nos ressources humaines sont notre principal atout» est un cliché. Il contient néanmoins une vérité indiscutable: une entreprise capable de mener une stratégie efficace de façon pérenne s'appuie presque toujours sur une culture d'entreprise bien ancrée. À l'inverse, une stratégie qui ne va pas dans le sens de la culture d'entreprise est presque systématiquement condamnée à échouer.

En effet, une étude récente du Credit Suisse sur la performance à long terme des marchés actions révèle que les entreprises les plus performantes ont tendance à perpétuer ce système (l'inverse se vérifie également). Cela s'explique de plusieurs façons mais l'étude montre de façon implicite que les facteurs fondamentaux qui caractérisent les entreprises performantes sont une stratégie claire et une gestion efficace. Quant aux PDG, ils vont et viennent.

La culture d'entreprise est quelque chose de notoirement difficile à cerner. Les valeurs et les comportements sont généralement déterminés à l'échelon du conseil d'administration. Ceux qui réussissent encouragent les équipes à poursuivre un objectif commun plutôt qu'à se demander ce qu'elles peuvent en retirer à titre personnel. Les pratiques doivent également être incitatives et reconnaître les mérites des collaborateurs tout en les motivant et en les récompensant, que ce soit financièrement ou d'une autre manière. La fierté dans le travail et la fidélité à l'entreprise viennent en contrepartie.

Quels exemples de culture d'entreprise efficace en Asie peut-on citer? Bien que l'Asie soit généralement limitée en termes de marques locales, elle ne manque pas, en revanche, d'entreprises distinctes affichant un bon potentiel d'investissement. L'une des entreprises que nous détenons depuis des années est Singapore Airlines. Son excellence repose sur l'idée que le transport aérien est ennuyeux mais qu'un service de qualité le rend plus supportable. La poursuite de cet objectif a permis à la compagnie de pratiquer des prix plus élevés.

Nous apprécions également l’assureur AIA Assurances. Elle a fait l'objet d'une scission après que sa société mère AIG a fait face à des difficultés durant la crise financière (la filiale asiatique n'a jamais été impliquée). Le modèle d'AIA repose sur une expérience de 80 ans en Asie, un mélange de produits innovants, de solidité financière et de pénétration de marché, essentiellement par l'intermédiaire d'agents rémunérés à la commission. Les dirigeants se distinguent dans leur gestion du réseau d'agents, qui consiste à se débarrasser de ceux dont la contribution n'est pas satisfaisante tout en récompensant les plus productifs.

À l'époque de la cotation d'AIA à la bourse de Hong Kong en 2010, nous n'avions pas investi dans une entreprise en phase d'introduction en bourse depuis dix ans. Nous avons fait une exception. Depuis, son cours de bourse a doublé.

 

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