Comment éviter les faux pas dévastateurs

Les chefs jouent un rôle crucial dans les performances et la productivité d’une équipe. Alors que les attentes qui pèsent sur leurs épaules sont très lourdes, certains comportements sont à bannir absolument. florilège de conseils, à l’usage de tous les leaders.

«On ne naît pas leader. On le devient.» Paraphrasant une célèbre citation de Simone de Beauvoir au sujet des femmes, cet adage s’applique parfaitement au manager d’aujourd’hui. Si longtemps l’opinion a glorifié les «capitaines d’industrie» et autres «leaders-nés», les théories du management accordent une importance croissante à la formation des dirigeants.

«Manifester une propension à mener une équipe et jouir d’un évident charisme ne constituent plus des caractéristiques suffisantes pour faire de vous un bon chef», sanctionne Jérôme Bouin, directeur pour la Suisse de la société de recrutement Michael Page. Les collaborateurs attendent maintenant d’un dirigeant qu’il les inspire. Parallèlement, le patron voit son autorité remise en question avec celle de l’ensemble des figures classiques d’autorité (professeurs, médecins, juges, etc.). Il lui faut donc en priorité gagner le respect de son équipe, sous peine de perdre toute crédibilité.

«Les meilleurs employés ne quittent pas une entreprise mais un chef», continue Jérôme Bouin. Selon ce spécialiste des ressources humaines, les raisons qui poussent un bon élément à partir chez la concurrence sont dans la majorité des cas d’ordre relationnel. D’après un sondage de l’entreprise de consulting Information Factory (2014), 62% des collaborateurs ont déjà une fois au moins quitté leur poste en raison de divergences avec le supérieur. Quelque 78% des employés sont en outre convaincus que leur chef a une grande influence sur leur satisfaction au travail. 

Difficulté supplémentaire pour le chef de troupe: l’ensemble de l’écosystème du travail s’est durci ces dernières années. Digitalisation, concurrence mondialisée et pression sur les coûts prennent les cadres en étau. Dans les années 2000, les cycles duraient trois à cinq ans entre deux séismes. «Aujourd’hui, il peut s’écouler à peine six mois entre deux changements complets de stratégie, observe Vincent Blanc, directeur d’Ismat Consulting. Nous déployons dans les entreprises des programmes sur douze à dix-huit mois. Or, de plus en plus souvent, nos dispositifs sont remis en question alors que nous ne sommes qu’à la moitié du mandat.» [...]

En kiosque du 29 mars au 11 avril 2017 

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