«Le bonheur au travail, co-responsabilité de l’employeur et de l’employé»

Consultante et spécialisée depuis dix ans dans le bonheur au travail, Annika Månsson organise un forum dédié aux dirigeants et aux managers le 15 mai prochain sur ce thème. Avec un mot d’ordre: le bien-être en entreprise n’est pas de la seule responsabilité des dirigeants.

Le terme ‘bonheur au travail’ ne convainc pas tout le monde. Le bonheur, finalement, est discuté par tous les philosophes depuis l’Antiquité et personne ne peut affirmer en détenir une définition exacte. Annika Månsson en a parfaitement conscience. «Ce terme est galvaudé. Pour certains le bonheur est une notion trop subjective qui varie selon les cultures et les pays», explique cette consultante, qui est spécialisée sur cette thématique depuis dix ans et dirige un cabinet dédié, baptisé ‘happy at work’.

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Ses lectures, ses recherches, son expérience en accompagnements d’entreprises ou d’employés ont cependant amené Annika Månsson à une conclusion: «Il existe une constante. Deux facteurs fondamentaux permettent à tout professionnel de ressentir une émotion positive et se sentir engagé dans son travail: d’abord le fait d’obtenir des résultats positifs et tangibles, et ensuite le fait d’avoir de bonnes relations avec soi-même et son entourage professionnel: collègues, responsables, consommateurs.» Lorsque ces deux bases sont présentes, assure la professionnelle, «on est plus engagé, plus motivé et plus productif, on ressent une émotion positive qui fait avancer.» Si ce n’est pas le bonheur, c’est peut-être du bien-être.

Un facteur d’efficacité

Car la productivité est bien la préoccupation prioritaire de la consultante, auparavant employée d’une importante multinationale. «Des employés plus heureux sont jusqu’à 31% plus productifs, 55% plus créatifs, 9 fois plus fidélisés, et deux fois moins malades ou absents», explique-t-elle, se basant sur les recherches de chercheurs experts dans le domaine (Lyubomirsky Sonia, King, Diener, 2005) et une étude Gallup de 2012. L’impact économique de cet investissement plus intense n’est aujourd’hui plus à prouver.

Par contre, remarque Annika Månsson, la recette pour y parvenir reste largement débattue. Sa conviction est que le bonheur au travail est une co-responsabilité. «L’entreprise ne peut pas être la seule et unique responsable du bonheur de ses employés. Et ces derniers ne peuvent pas se contenter de dire que l’environnement de travail est peu qualitatif, la pression trop importante et que les moyens ne suffisent pas», estime Annika Månsson.

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Cette dernière constate que l’environnement de travail a énormément changé en vingt ans. «Nous sommes dans une société de l’instantanéité. Les nouvelles technologies et la possibilité de travailler depuis n’importe où ont fait de nous des esclaves. L’humain n’est pas fait pour travailler sous une telle pression». Charge désormais à chacun de travailler sur son intériorité, cultiver son équilibre, savoir comment ne pas se couper de soi-même. «Le travail occupe un tiers de notre vie. On ne peut pas être dans la survie permanente, parce que cela signifie carburer aux hormones de stress que sont le cortisol et l’adrénaline, qui nous rongent de l’intérieur si on y fait appel sur le long terme», explique Annika Månsson.

Le rôle des entreprises

Si les employés sont responsables de leur équilibre intérieur, les entreprises doivent les aider à l’atteindre. En ce sens, «il ne suffit pas d’acheter des barquettes de fruits, des jolies chaises, un babyfoot et de miser sur un chief happiness officer pour organiser des apéros deux fois par semaine», pointe Annika Månsson.

Cette Romande d’adoption, d’origine suédoise, constate que la culture managériale suisse et française peine encore à évoluer face aux changements du monde du travail. «Ici lorsque quelqu’un fait trop d’heures, annule ses vacances pour le travail et consulte ses mails à pas d’heures il est vu comme très impliqué. En Suède, ce sont des signaux d’alerte clairs pour un manager: un employé qui se comporte ainsi durant une certaine durée peut être en train de franchir une ligne, de s’approcher du burn-out, et l’entreprise doit le lui faire savoir.»

La coach se base ici sur une série de recherches concernant la performance notamment le modèle de Yerkes-Dodson, «qui montre qu’une certaine pression est positive dans une certaine mesure pour obtenir de la performance. Mais trop de pression est nocif pourla performance…et la santé.»

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