Bilan

Nous avons soulevé le capot de la voiture du futur

Bilan a exploré les laboratoires qui préparent l’avenir de l’automobile. Comme le constateront les visiteurs du Salon de l’auto de Genève, le futur c’est tout de suite.

Les smartphones sont-ils en train de remplacer la voiture en tant que symbole de liberté individuelle? Aux Etats-Unis, si les 45-65 ans sont encore 85% à préférer la voiture contre 15% Internet, les 18-24 ans sont, eux, déjà 50% à privilégier l’accès aux autoroutes de l’information à celui à la route. Cette évolution culturelle met au défi les constructeurs automobiles, déjà menacés par la crise financière et par l’explosion des prix de l’essence. Ils réagissent donc avec une avalanche d’innovations. La motorisation électrique n’est plus anecdotique quand Nissan s’apprête à inaugurer une usine capable de produire 150 000 Leaf électriques par an. Les motorisations hybrides arrivent aux 24 Heures du Mans. Et même les bolides thermiques doivent se mettre au régime, comme l’a compris McLaren. Mais pour envisager les prochaines transformations de l’automobile, il faut surtout regarder du côté d’Apple ou de Google et de leurs écosystèmes destinés à fournir au consommateur ce qu’il veut, quand il en a besoin, partout et tout le temps. Comme le déclare le patron de Mercedes, Dieter Zetsche: «De même qu’un smartphone est bien plus qu’un moyen de communication, nos voitures vont devenir bien plus qu’un mode de transport.» En parcourant usines, laboratoires et bureaux de design, l’équipe de Bilan a découvert cette mutation avec l’arrivée de la voiture connectée, personnalisée et contextualisée. Enquête sur un futur immédiat.

Comment McLaren réinvente l’avenir du luxe automobile

L’écurie de F1 dessine un modèle d’affaires visionnaire. Reportage dans son tout nouveau centre de production.

Sur le parking du Technology Center de McLaren (MTC), le moteur de la 12C a le souffle rauque et chaud d’une bête qui contient sa puissance. Sur les routes du Surrey, le bolide se révèle étonnamment facile à conduire, même pour qui n’a jamais roulé à gauche. Un clic pour passer du mode normal à celui sport, et toute la voiture semble se durcir pour négocier les petits virages sans aucun roulis. Au-delà, il y a le mode piste et les pointes à plus de 300 km/h. Car, bien sûr, la MP4-12C, dite simplement 12C chez McLaren, est une supercar. C’est aussi plus que cela. Forte de son expérience unique de la course, McLaren vient sur la route avec l’ambition de devenir une icône. Passé du rôle de patron d’une écurie de F1 à celui de manager d’une entreprise de hautes technologies, Ron Dennis veut concurrencer Ferrari aujourd’hui et sans doute Porsche demain. La 12C étant le symbole de ce virage stratégique, McLaren y a concentré son excellence. Certes, il en coûte 270 000 francs. Mais pour ce prix, l’acheteur a aujourd’hui plus de performances pour cinq fois moins d’argent que pour la légendaire F1 produite à 106 exemplaires entre 1993 et 1998. Et cela grâce à une forme de transfert de technologies qui substitue le sport à la recherche scientifique en tant que matière première.

Un pari d’un milliard

Dans le hall du MTC, Antony Sheriff, un Américain né à Lausanne, ancien de Fiat et de Pininfarina, recruté pour diriger la filiale McLaren Automotive, donne immédiatement un exemple de cette stratégie. Ensemble, nous soulevons la monocoque de carbone qui, avec ses 75 kilos, contient tout le châssis sur lequel est assemblée la 12C. «Depuis 1981, McLaren Racing a réalisé plus de 200 châssis en fibre de carbone pour la F1. Nous nous sommes servis de cette expérience pour nos routières qui seront toutes en carbone.» En parcourant le hall du MTC où sont alignés les modèles qui disent l’histoire de McLaren, on comprend rapidement que l’écurie devenue entreprise et même groupe, grâce entre autres au support de son actionnaire genevois Mansour Ojjeh, n’en est plus au prototype d’exception ou au partenariat comme dans le cas de la Mercedes SLR. «Derrière ces panneaux opaques, il y a le modèle que nous allons sortir d’ici à la fin de l’année», révèle Antony Sheriff. Il n’en dira pas plus, sinon que deux autres voitures sont agendées pour 2013 et 2014. En moins d’un an, 850 12C ont déjà été produites et vendues dans un réseau de 35 revendeurs qu’il a fallu monter de toutes pièces et qui passera bientôt par Genève. A moyen terme, McLaren vise une production de 4000 à 5000 véhicules par an, comparable à celle de Ferrari, pour se faire une place non seulement sur le marché des quelque 25 000 supercars vendus annuellement dans le monde, mais pour, sans doute aussi, l’élargir au marché des 100 000 voitures de sport (type Porsche 911 ou Audi R8) commercialisées chaque année. «Et encore, ces chiffres ne disent pas le potentiel des pays émergents», ajoute Antony Sheriff. Mais qu’est-ce qui permet à McLaren et à ses actionnaires de croire qu’ils peuvent créer ex nihilo une marque de luxe au point d’y avoir investi plus d’un milliard de francs ces dernières années? L’industrie automobile ne s’est-elle pas toujours consolidée, les marques prestigieuses tombant dans l’escarcelle des grands groupes? Avec le retrait total de Mercedes, McLaren n’a même plus l’infrastructure d’un géant industriel sur laquelle s’appuyer.

De la technologie dont on fait les icônes

Certes, d’un point de vue marketing, l’héritage de la F1 est un atout incomparable. On ne gagne pas huit fois le championnat du monde des constructeurs et douze fois celui des pilotes pour rien. Mais parce qu’il s’agit d’automobile, cette expérience va surtout au-delà du sport. A Woking, c’est la technologie qui est omniprésente. Et pas seulement dans les voitures. Avec leur aspect rasant, les bâtiments – soit le MTC construit en 2003 et la nouvelle usine (MPC) – rappellent les campus high-tech californiens. Conçus par l’architecte star Norman Foster, ils sont à la fois des totems pour la marque, des démonstrateurs d’écologie industrielle (avec par exemple la récupération des eaux de pluie pour ventiler l’usine) et surtout une sorte de parc technologique où les échanges entre cadres et ingénieurs des divisions électronique, automobile, racing et technologies appliquées sont encouragés. Le fameux «effet cafétéria», censé booster la créativité via les discussions informelles, est même garanti par une interdiction de manger ou de boire à son bureau. Selon Antony Sheriff, cette philosophie est une des raisons pour lesquelles l’innovation circule entre les différentes branches du groupe. Pour gérer ces transferts, l’entreprise a aussi fait passer quelques-uns de ses cadres de la division racing à celle automobile. Résultat: non seulement la 12C utilise le carbone mais aussi une armada de technologies venues de la F1, comme le système de contrôle actif du châssis qui élimine le roulis ou bien encore un différentiel qui ralentit la roue arrière intérieure pour améliorer les trajectoires dans les virages. Avec 279 grammes d’émissions de C02 au kilomètre, la 12C est aussi la voiture la plus efficiente de sa catégorie et même la plus efficiente tout court dès lors qu’on rapporte ses émissions au nombre de chevaux (600!). Toutefois, c’est une chose de développer des technologies prototypes dans le monde sans limites de la F1 mais c’en est une autre de les industrialiser. Les McLaren ont beau appartenir à la catégorie luxe, elles n’échappent pas aux contraintes de coûts. Pour être efficace, l’entreprise aurait pu faire le choix d’installer son usine dans un pays ou une région moins chère que le sud-ouest londonien. «L’avantage financier aurait été infime par rapport à celui que nous avons d’avoir intégré la recherche à la production pour le développement», répond Antony Sheriff. McLaren ne cherche pas à faire les voitures les plus puissantes ou les plus clinquantes mais les plus optimisées, en alliant des objectifs apparemment contradictoires tels que confort routier et sportivité ou bien encore production en série et personnalisation.

High-Tech  Une nouvelle usine ultramoderne produit des bolides utilisant les innovations développées pour la F1.

De l’innovation sportive à la production en série

En découvrant la nouvelle usine, on comprend comment elle y parvient. Dans le hall immaculé, la chaîne débute par le montage des éléments sur les châssis qui arrivent d’Autriche. C’est là qu’un sous-traitant réalise chaque pièce en 3 heures, au lieu de 3000 pour la F1, grâce aux processus mis au point par les ingénieurs britanniques. Cela rend le carbone plus léger et plus solide que l’aluminium, tout à coup économiquement compétitif. Au cours des étapes qui suivent, 300 techniciens assemblent au rythme de dix et bientôt vingt modèles par jour les 12C. S’ils sont assistés de machines automatisées, il y a peu de robots. McLaren a parié sur les hommes plutôt que d’immobiliser des capitaux. Cela permet d’expérimenter des processus innovants comme le contrôle de qualité à chaque étape. Le fait qu’après les tests de roulement, d’étanchéité, etc., aucun véhicule ne soit en attente à l’ultime étape du contrôle signale que, six mois après le début des opérations, la chaîne sort des voitures zéro défaut, autrement dit efficientes aussi du point de vue économique. L’architecture de l’usine a été conçue de manière flexible afin que la production de différents modèles soit possible sur les mêmes lignes. Cette flexibilité sert déjà à personnaliser certains modèles. «En dépit d’un catalogue d’options sans fin, une voiture sur dix fait l’objet d’une demande particulière», précise Antony Sheriff. McLaren a créé une division «special operations» qui supporte, ici, un client qui a ajouté quelques éléments de carrosserie dans l’orange historique de la marque sur sa 12C bleu nuit et là, un autre qui a redessiné la carrosserie. Ce modèle d’affaires que McLaren a mis en place ne sert pas qu’à séduire les clients en leur offrant une expérience unique. L’entreprise s’est rendu compte que sa façon d’industrialiser l’innovation issue du sport automobile a une valeur en quelque sorte universelle. Cela l’a conduit a créé la nouvelle division Applied Technologies. Elle adapte les logiciels de gestion des arrêts au stand aux rotations des avions pour les aéroports de Londres ou les modes de management de l’innovation en F1 à l’accélération du développement pharmaceutique pour Glaxo.

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Crédits photos: Dr  

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