Bilan

La personnalisation du contenu est au cœur de la finance 2.0

Les fintechs ne se contentent pas de numériser les fonctions de gestion. Elles les personnalisent et les contextualisent en fonction de chaque client.

Le CEO de Quantesys plaide pour «un modèle hybride «homme + machine» capable de rassembler le meilleur des deux mondes».

Crédits: Lionel Flusin

Aujourd’hui, le business model bicentenaire des banques est défié (disrupté) par une vague de start-up fintechs qui utilisent les technologies régissant les réseaux sociaux et de grands acteurs internet, comme Amazon et Apple. Leur but: connaître les besoins de chaque client, les garder en veille permanente et répondre à leurs attentes de manière continue.

De par la simplicité de la technologie déployée et la pertinence des résultats proposés aux utilisateurs, les fintechs offrent des solutions ou des services novateurs et à bas coût qui court-circuitent les grandes banques, encore bien loin de pouvoir réagir dans les mêmes délais. Il faut noter que les fintechs se concentrent essentiellement sur des marchés de niche pour combler le vide laissé par les banques universelles.

Poussés par un nouveau «bull market» – comparable à celui des années 1980-2000 et annoncé depuis la mi-décembre 2010 – les clients de toutes les générations, allant des millennials aux «pré-retraités», souhaitent désormais pouvoir consulter les détails de leurs portfolios en ligne et agir si nécessaire.

Portée par ce marché fondamentalement haussier et stimulée par une culture de l’immédiateté entièrement mobile, l’information doit constamment être livrée de manière ciblée et à temps. C’est là que les offres de valeur fintechs ont pris le pas sur la façon dont les conseillers clients des banques interagissent encore, à l’heure actuelle, avec leurs clients.

En réponse à l’assaut de la finance par les fintechs, les banques universelles qui disposent d’une masse critique de clients individuels (allant de la clientèle de détail à celle fortunée du private banking) ont sauté le pas avec des applications e-banking mobiles. Malgré cela, le défi reste entier: il s’agit désormais de fournir un contenu en ligne de qualité, en accord avec les processus existants, tout en le ciblant aux besoins individualisés. A cela s’ajoute la nécessité d’un «market timing» précis. C’est ce à quoi Quantesys a répondu avec une technologie des plus novatrices.

Un atout pour les gérants

La question n’est pas de savoir si les nouvelles technologies vont supplanter le business model bancaire actuel. Le modèle digital constitue d’abord un canal de communication novateur avec le client. Cette technologie apporte au chargé de clientèle des moyens d’interaction et de communication supplémentaires qui lui permettent de se libérer de certaines tâches pour augmenter son interaction avec un client de plus en plus nomade et connecté. 

Ce temps gagné par le chargé de clientèle pourra ainsi être consacré à des opérations plus complexes, telles que l’acquisition de nouveaux clients, l’ingénierie patrimoniale ou des questions d’optimisation fiscale.

Heureusement, une fenêtre d’opportunité de quelques années existe pour permettre aux institutions établies d’implémenter un modèle hybride «homme + machine» capable de rassembler le meilleur des deux mondes. En adoptant la culture et l’approche fintechs qui associent réactivité et innovation à une culture de qualité de service existante, le client percevra désormais l’offre de valeur comme un service sur mesure. La banque accroîtra ainsi la fidélité de ses clients. L’absence de cette offre poussera certains clients à se détourner de leur banque pour nouer une relation avec les nouveaux arrivants sur ce marché.

Cette synergie homme + machine ne s’arrête bien sûr pas au niveau de chaque individu (conseiller, spécialiste ou client). Le but de cette technologie est de capturer chaque fragment d’information provenant de ces interactions et de créer une «intelligence sociale» qui permettra à chaque conseiller de mieux servir son client. Plus la population servie sera grande, mieux le système pourra servir «d’aiguilleur du ciel» pour les RM, les systèmes de gestion des relations clients ainsi que pour les autres systèmes de communication tout en les connectant avec la dynamique des acteurs des marchés financiers. 

La fin de la culture en silo?

A première vue, cette nouvelle approche semble annoncer la fin de la culture en «silo», mode de fonctionnement de la finance traditionnelle. En fait, malgré les apparences, cette technologie «Hybrid Private Banking»  permet, devant la menace fintech, de préserver et même de renforcer la relation conseiller-client, en respect du secret d’affaires et bancaire tout en permettant l’accès à un écosystème d’information pointu et personnalisé pour que le client soit mieux servi que jamais!

Pourtant, la tendance est bien lancée et il n’y aura pas de retour. Nous vivons un de ces moments clés où un changement de paradigme important va s’opérer et il est bien humain de vouloir freiner le changement. Cependant, une fois la prise de conscience effectuée, mieux vaut sortir de sa zone de confort de son propre gré que de le faire sous contrainte avec d’autres aux commandes. Les conseillers clientèle sont ainsi sous intense pression car ils sont au premier rang pour constater le fossé qui existe entre l’offre digitale des banques et l’attente des clients.

Une étude de McKinsey fin 2013 (http://bit.ly/MKPB2013) – dont Quantesys a effectué une synthèse (http://bit.ly/QTSMKPB) – démontre que les banques doivent revoir leurs modèles d’affaires: les clients souhaitent désormais plus d’indépendance dans les prises de décision tout en étant capables de s’appuyer sur un conseil impartial et professionnel.

Devant la pléthore de sources, les clients perçoivent désormais une valeur dans une information ciblée, claire, rapide et impartiale; critères correspondant d’ailleurs aux contraintes posées par le régulateur. Or il est impossible de satisfaire ces critères sans un contenu en ligne correctement référencé et mis à jour ainsi qu’une connaissance du client qui peut aussi être obtenue par l’analyse de ses habitudes (par exemple en constatant ses comportements récurrents dans l’analyse de ses données).

Le mode «hybride» doit donc intégrer et améliorer l’existant avant de pouvoir l’enrichir. Une telle plateforme doit être capable d’intégrer la politique de l’asset management d’une banque ou d’un institut de recherche avant de l’enrichir de manière «compliant» – en conformité avec les réglementations – avec un niveau de granularité et de rapidité impossible à rentabiliser par la seule intervention humaine. Le contenu ainsi généré est ensuite distribuable sur divers canaux humains ou digitaux selon les règles établies par la banque, et bien sûr le profil de chaque client.

De plus, ce besoin de distribution ciblée dicté par le marché prend de plus en plus un caractère «obligatoire». En effet, la pression régulatrice ne laisse que deux choix: ne plus communiquer avec le client ou le faire de manière qualitative et ciblée. La technologie rend désormais possible d’offrir à chaque client des prestations individuelles et sur mesure jusqu’alors réservées uniquement aux UHNW. 

Mais une telle digitalisation des services sans le marketing adéquat est un gâchis de ressources puisqu’on ne saurait pas vers qui diffuser les nouvelles offres, ni comment les vendre et donc les rendre profitables. 

Adopter les recettes des autres secteurs de l’industrie

A l’instar du circuit d’innovation reconnu dans le secteur pharmaceutique où la majeure partie de la création de valeur vient des start-up, il est grand temps de se pencher sur ces aspects de la digitalisation financière en favorisant un dialogue orienté vers les besoins du client afin de définir comment les avancées technologiques vont répondre au nouveau paradigme. Faute de quoi, la vague fintech remplira le fossé entre les attentes de services personnalisés des clients et l’offre actuelle des établissements financiers.

*  Fondateur et CEO de Quantesys, une start-up qui a développé un algorithme basé sur l’analyse comportementale, permettant d’anticiper et de qualifier les variations des marchés financiers.

Nader Erfani*

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