Bilan

Entrepreneurs: comment réussir dans le numérique

Les tops sont rares, les flops nombreux. Du collaborateur idéal au business model béton, comment transformer sa start-up en succès? Conseils et expériences d’entrepreneurs.
  • Crédits: Laurent Bazart
  • Mélanie et Soizic Romero ont lancé leur e-shop Melazic en 2006.

    Crédits: Wavre/Rezo
  • Edouard Lambelet, cofondateur de la plateforme de curation de contenus paper.li.

    Crédits: Flusin
  • Massimiliano Rabbi et Christophe Lukundula ont créé Kireego, qui propose des outils mobiles destinés aux commerçants.

    Crédits: Dr

Le numérique donne souvent l’image d’un aimant à investisseurs et clients. Or, les chances de percer sont plutôt minces, à moins d’avoir l’idée du siècle qui va changer la vie de ses contemporains. Ou, plus probable, l’idée qui réinvente des activités dites traditionnelles – comme les services de chauffeurs – en s’appuyant sur le numérique.

«La plupart du temps, les entrepreneurs n’ont pas une vision claire sur leur positionnement dans la chaîne de valeur. Trouver le bon modèle de prix, la bonne équipe ou la stratégie marketing adaptée s’avère être un casse-tête qu’ils n’avaient pas prévu, analyse Didier Mesnier, secrétaire général d’Alp ICT, le cluster hi-tech romand qui valorise les start-up innovantes dans les technologies de l’information et de la communication. Nous leur faisons rencontrer des experts pour s’assurer que les porteurs de projets sont solides, avant de rechercher des partenariats et du financement.»

Tour d’horizon des étapes incontournables. 

Former une dream team

Le choix de ses collaborateurs est déterminant. à la chasse aux talents!

Statégie et finances, technique, web design, marketing et communication: priorité absolue, réunir toutes ces compétences au plus vite une fois que l’entreprise est lancée. Au fur et à mesure, les profils se complexifient, tandis que la start-up et sa clientèle grandissent. Il vous faut soudainement des experts SEO, pour le référencement, ou des responsables CRM, pour la relation client.

Les cofondateurs de Goodwall – un Facebook de l’humanitaire qui a récemment levé plus d’un million de francs – ont, par exemple, déterminé avec précision les fonctions de chacun des collaborateurs au sein de la start-up genevoise (voir ci-dessous).

C’est avec son épouse qu’Arnaud Bertrand a, lui, fondé HouseTrip, une entreprise active dans la location de propriétés. «C’est un réel avantage car l’entrepreneur mène souvent un quotidien difficile et solitaire. Avoir quelqu’un qui partage à la fois son monde professionnel et sa vie privée rend les choses bien plus simples.» Il confie par ailleurs avoir fait un mauvais calcul en engageant des amis. «Aucun n’est resté aujourd’hui. C’était difficile de les traiter comme des employés.»

Pour Edouard Lambelet, cofondateur de la plateforme de curation de contenus paper.li, «les collaborateurs doivent pouvoir constamment se remettre en question et changer de plan du jour au lendemain.» La rapidité d’action est inscrite dans l’ADN des entreprises digitales et de leurs employés.

La semaine, voire le jour, devient leur unité de temps. Objectif: éviter de se faire damer le pion par des concurrents. La cadence de la start-up numérique exige la plus grande transparence. De nombreux entrepreneurs optent ainsi pour des hiérarchies limitées.

La recherche de talents, elle, est primordiale. «Il faut analyser les postes clés que nécessite l’entreprise – lead développeur ou CTO, lead designer, product manager. Puis un marketing manager. Et trouver les meilleurs dans ces domaines», détaille Arnaud Bertrand qui compte parmi ses 200 collaborateurs des anciens de Google, Twitter ou encore Expédia. L’ancien CEO de Skype préside l’entreprise, qui propose aujourd’hui plus de 300  000 propriétés à travers le monde.

Cimenter le modèle d’affaires

Rendre rentable sa start-up, c’est le graal du numérique. Conseils.

Du e-commerce au gaming, l’entreprise digitale doit faire un choix: atteindre un certain palier de rentabilité dans une course à la croissance perpétuelle (un modèle qui évolue à grande échelle) ou occuper une niche particulière (rester petit mais unique en son genre). Une solution à mi-chemin? Impossible. La taille du marché noierait la start-up si celle-ci n’est pas étouffée par les coûts avant.

Pour proposer une offre forte, nombreux sont les entrepreneurs à s’inspirer de modèles existants, en les adaptant à leur propre cible et environnement. Quand HouseTrip s’est retrouvé face au mastodonte Airbnb, la plateforme en ligne n’a pas eu d’autre choix que de se différencier: «Nous nous sommes focalisés sur les propriétés louées la majeure partie de l’année aux voyageurs, ce que ne fait pas Airbnb. Aussi, les familles – notre cœur de cible – représentent 60% de nos réservations», explique Arnaud Bertrand.

Confronter son modèle sur le terrain numérique au plus tôt

Une version bêta doit être disponible dès que possible. Puis remplacée, peu à peu, par des versions améliorées. Selon Patrice Bendjouya, conseiller finance à l’Office de promotion des industries et des technologies, c’est une erreur de tout peaufiner tout de suite.

«Beaucoup de structures veulent un produit fini dès le départ, avant de le mettre sur le marché. L’aspect «user et test marché» et réceptivité est souvent négligé. C’est pourtant fondamental. On teste étape par étape comment les premiers utilisateurs – généralement des proches – réagissent avec le produit. Puis on le fait évoluer pour rencontrer les besoins du marché et s’attaquer à une masse de potentiels clients.»

Cette stratégie du «produit minimum viable» vaut pour le lancement d’une société, mais plus encore lorsqu’on veut expérimenter de nouvelles applications ou une diversification. Par ailleurs, il est recommandé d’opter pour la gratuité pendant une certaine période, le temps d’affiner sa stratégie de commercialisation.

Le design, ainsi que tout l’univers visuel de la start-up, fait aussi souvent la différence. «Nous avons reçu deux entreprises dont le produit était fondamentalement le même, illustre Patrice Bendjouya. L’une avait l’aspect d’une base de données, tandis que l’autre était mieux présentée, plus design. On peut facilement deviner qui a le plus de chances de séduire…»

Développer son produit au plus près du marché

Demander directement l’avis de ses utilisateurs potentiels? L’approche porte ses fruits. Kireego, une start-up qui développe une plateforme locale proposant des outils mobiles de fidélisation et de promotion pour les commerçants, a développé son modèle d’affaires avec l’aide de ses clients.

«Nous avons passé beaucoup de temps à rencontrer des commerçants pour qu’ils nous communiquent d’une part leurs besoins, d’autre part ce qui n’allait pas dans notre projet, explique Christophe Lukundula. Nous leur avons présenté chaque étape de la start-up.» Pour le cofondateur de la jeune pousse, il est nécessaire d’impliquer les clients finaux dès le départ.

Les créateurs de paper.li ont longtemps observé la façon dont leur plateforme d’agrégation de contenus était utilisée. C’était la clé pour eux. «Nous avons disposé des marqueurs pour cerner avec précision des profils d’utilisateur. La façon dont les internautes ont utilisé certaines fonctionnalités nous a surpris. Cela a donné naissance à de nouveaux cas d’application.»

La difficulté pour paper.li: garder l’utilisation de la plateforme suffisamment ouverte pour générer de nouvelles applications, tout en conservant un positionnement clair pour préserver l’ADN du produit.

Se renouveler constamment

Les start-up du numérique sont constamment rattrapées par l’innovation. Un canal rentable peut vite devenir caduc. Les cycles pour corriger les détails techniques et mettre à jour la technologie deviennent de plus en plus courts.

Attention cependant à ne pas partir dans de mauvaises directions. «Un des nombreux pièges serait de mélanger les produits et services, lorsque le projet de base n’est pas satisfaisant, constatent Mathieu Fouvy et Philip Baertschi, managing partners de l’agence romande Creatives qui propose aux entreprises des écosystèmes digitaux adaptés. L’entreprise risque de noyer son objectif et de perdre le client.»

Pour Christophe Lukundula, «le challenge, c’était la distribution». Pour se faire connaître auprès des commerçants, sa start-up Kireego a changé de stratégie. «L’été dernier, nous avons signé avec une multinationale de Lausanne en lui proposant une façon de profiter de la plateforme pour dynamiser son système existant de réductions provenant de commerces environnants, à destination de ses employés. Dès lors, nous avons réalisé que nous répondions à un vrai besoin de la part de ces entreprises, qui, en retour, motivaient les commerces locaux à rejoindre Kireego.»

Susciter l’intérêt de l’opinion publique, des investisseurs et des clients à travers de nouvelles fonctionnalités demeure crucial. «Cette collaboration avec une multinationale nous a facilité l’accès aux commerçants, qui ont pu découvrir notre plateforme», poursuit Christophe Lukundula qui multiplie les partenariats. Kireego s’est récemment associée à l’IMD et à l’Ecole hôtelière de Lausanne. 

Viser l’international

«L’expansion de paper.li s’est faite de façon très virale. Nous avons investi dans des régions qui nous semblaient primordiales et nous sommes concentrés sur l’anglais, l’allemand, l’espagnol et le portugais», détaille Edouard Lambelet.

Le développement à l’international précipite souvent ce que recherchent bon nombre d’entrepreneurs: le rachat de leur start-up par un géant du milieu. Et c’est en restant concentré sur leur core business qu’ils y parviennent le mieux. «L’«exit», signe de succès, est une motivation pour l’investisseur: il veut constater que l’entreprise peut se faire racheter», souligne Patrice Bendjouya.

Optimiser les coûts

Combien coûte une application? Faut-il mieux développer à l’interne?

Jordi Montserrat, codirecteur du programme de soutien aux jeunes pousses suisses Venture Kick, veut briser le mythe de la start-up digitale facile à mettre sur pied. Pour lui, «il y a une barrière à l’entrée pour être viable, et il faut des ressources. On ne peut pas faire avec des bouts de ficelle.»

Les bienfaits du cloud

Edouard Lambelet, cofondateur de la plateforme paper.li, souligne cependant que les dernières avancées technologiques ont facilité le support technique pour ces entreprises. «C’est ce qui est fascinant aujourd’hui. Avec l’écosystème actuel des clouds (informatique en nuage, ndlr), plus besoin d’investir beaucoup d’argent pour disposer de serveurs. Des outils permettent désormais de nouer des partenariats à l’étranger sans devoir investir dans des infrastructures importantes.» 

Jusqu’à 500 000 francs par appli

Développer une application? La réalisation est devenue facile, selon Shaban Shaame, fondateur d’EverdreamSoft, une des rares start-up romandes actives dans le gaming: «Le véritable enjeu, c’est de la rendre disponible et visible sur l’App Store. Or, s’il y a quatre ans le développeur concevait un jeu et le mettait assez facilement en vente, aujourd’hui, des géants comme EA et King, qui disposent de gros budgets, se sont emparés de tout le marché.»

Pour adapter un site au format mobile, il faut compter plus d’une dizaine de milliers de francs. «Mais pour un concept entièrement développé sur mobile, cela peut monter jusqu’à 500  000 francs, si on fait appel à des externes», précise Shaban Shaame.

«Pour la maintenance, il faut compter en tout cas 30% des investissements d’origine à payer par année», ajoute Mathieu Fouvy, managing partner de Creatives, pour qui le business model n’est pas évident à trouver sur ce segment. «Il est indispensable de comptabiliser un grand nombre d’utilisateurs et, pour l’aspect marché, il faut penser hors de Suisse.»

Le développeur a le pouvoir

500  000  francs, c’est le coût chiffré par Arnaud Bertrand pour la première année de son site de location de propriétés HouseTrip. Pour ceux qui ne sont pas ingénieurs et qui doivent engager des professionnels pour développer le produit, il faut «s’entourer d’un product manager, trois ou quatre développeurs, un designer. En tout, des salaires pour 300  000  francs environ. Ensuite, des budgets marketing pour les premiers tests sur le marché: 200  000  francs environ.»

Il est par ailleurs conseillé d’assurer le développement à l’interne. «Même si le coût est important, cela valait mieux pour nous, témoigne Christophe Lukundula à propos de Kireego. En travaillant avec des externes, il est difficile de prendre des virages soudains dans l’entreprise», ajoute-t-il, en évoquant une mauvaise expérience du passé.

Pour Alexis Moeckli, qui organise les Startup Weekends, des événements durant lesquels des entrepreneurs en herbe montent une structure en 54   heures, au moins un membre de la start-up doit pouvoir coder, ou du moins comprendre les besoins. Car «la personne qui développe détient le pouvoir».

Quelques milliers de francs pour du commerce en ligne

En 2006, les sœurs Mélanie et Soizic Romero ont investi quelques milliers de francs pour lancer leur e-shop Melazic, un «royaume de princesses» qui propose des T-shirts, accessoires, et aujourd’hui des services et ateliers liés à la confection de cupcakes.

«C’était à l’époque des prestations pour le design, la gestion du site ou encore l’implémentation du paiement en ligne. Nous avons moins investi de temps et d’argent pour la plateforme l’année dernière à cause de l’ouverture de la boutique physique, et cela se ressent tout de suite», témoigne Mélanie Romero.

Les deux sœurs continuent de gérer elles-mêmes les envois. Avant, leur salon, rempli de cartons, faisait office de stock. Les frais ont grimpé en flèche depuis que Melazic a pignon sur rue à Lausanne. C’était nécessaire, d’après le duo, pour garder leur rythme de croissance et soutenir leurs différents services.

Ajuster sa stratégie marketing

Les canaux pour se faire connaître foisonnent sur le web. comment les maîtriser.

Pour Didier Mesnier, secrétaire général du cluster Alp ICT, créer un algorithme, un site ou une technologie représente peu de risques. Une fois qu’on détient les bonnes compétences, développer un produit de qualité s’avère relativement facile. Le plus grand danger, c’est d’être ignoré par le marché. 

«Les entrepreneurs négligent encore trop souvent de qualifier le niveau de réceptivité du marché avant d’engager des ressources importantes dans le développement de leur produit. Nous avons rencontré des startupers qui sont encore réfractaires aux stratégies marketing. Ils restent convaincus que c’est le marché qui viendra naturellement à eux. Mais d’autres, qui auront une meilleure stratégie, prendront leur place.»

Soigner particulièrement le référencement

Pour émerger du lot, Aurélie Duplais, à la tête du web marketing de l’agence digitale Virtua, conseille de soigner particulièrement le référencement naturel de la start-up sur les moteurs de recherche avec une véritable stratégie de contenus et d’activer rapidement une présence sur les réseaux sociaux si possible.  

«Il ne faut pas uniquement privilégier le trafic sur sa plateforme, poursuit-elle. Les entreprises cumulent de nombreuses données via leurs activités. Si elles se penchent tous les jours sur ces chiffres, elles pourront comprendre les comportements de leurs utilisateurs, optimiser leur site et ainsi augmenter leur taux de transformation. Le test et l’analyse de ces données sont importants pour calibrer sa stratégie marketing.»

Les sœurs Mélanie et Soizic Romero, cofondatrices du site de vente en ligne Melazic, investissent un peu de budget pour leur visibilité. «Nous avons lancé une première campagne Google AdWords. Rien qu’avec 1000  francs pour le mois de décembre dernier, nous avons rentabilisé notre investissement. Cela fait du sens pour les ateliers de cupcakes notamment, car les internautes intéressés vont entrer des mots-clés ciblés dans les moteurs de recherche.»

Etablir d’abord une grande communauté

Une fois consolidée, une communauté en ligne peut même être amenée à financer le développement du produit. La start-up de jeux en ligne EverdreamSoft a testé le crowdfunding. Et l’échec subi sur Kickstarter n’a pas découragé Shaban Shaame, fondateur de la start-up. Loin de là. 

«Les plate-formes de crowdfunding permettent à de nombreuses structures d’évoluer. L’utopie, c’est de se dire: «J’ai une idée, et, parce qu’elle est bonne, je vais la faire financer.» Avant de passer au crowdfunding, il est nécessaire d’avoir établi une grande communauté qui suive nos faits et gestes et qui nous soutienne.» 

Dino Auciello

ANCIEN RÉDACTEUR EN CHEF ADJOINT À BILAN

Lui écrire

Dino Auciello a été rédacteur en chef adjoint à Bilan, responsable de bilan.ch, de novembre 2014 à juillet 2017. Il a rejoint Bilan en 2010, après avoir terminé ses études à l’Académie du Journalisme et des Médias de Neuchâtel.

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