Bilan

Ecouter les clients s’avère essentiel

Environ 80% des produits lancés chaque année échouent dans leurs objectifs. En cause, notamment, des entreprises qui oublient parfois de penser au consommateur final.

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  • L’assistant personnel Newton d’Apple a connu un échec fracassant...

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  • contrairement au Palm Pilot.

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  • Conçus pour répondre à un besoin précis, les yaourts allégés Dannon...

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  • et les milk-shakes McDonald’s ont été un succès.

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Steve Jobs avait coutume de dire qu’Apple ne conduisait jamais d’études de marché. «Nous voulons seulement développer de grands produits.» C’est oublier que la dynamique de développement de tout projet innovant est centrée sur le client. Or, celui-ci est une terra incognita pour l’entrepreneur qui ignore tout de ses besoins, de ses objectifs et de ses codes de communication. «On ne sait que peu de chose de lui, on ne l’a pas encore rencontré et, surtout, on ne sait pas comment lui parler, rappelle le serial entrepreneur Bruno Martinaud. Il faut donc aller, avec humilité et lucidité, à la découverte progressive de ces «aliens» que sont les futurs clients, de leurs attentes véritables et de leur comportement, afin de valider la faisabilité concrète du projet.»

Pour s’en convaincre, rappelons l’échec fracassant du Newton d’Apple. Lancé le 16 août 1993 par John Sculley (PDG d’Apple de 1983 à 1993), ce personal digital assistant (PDA) «aussi puissant qu’un ordinateur et aussi simple qu’une feuille de papier» a été retiré du marché en 1998. En termes financiers, c’est sans doute le plus gros échec de l’histoire de la firme à la pomme, plus d’un milliard de dollars ayant été dépensés pour sa conception.

Apporter la valeur promise

Parallèlement, une petite startup avec peu de moyens a connu un succès foudroyant dès le lancement de son Palm Pilot en 1996. Une étude comparative des deux organisateurs électroniques est intéressante car elle nous apprend qu’Apple et Palm développaient la même offre et ciblaient les mêmes utilisateurs. Ces projets, semblables en tous points, ont pourtant connu des trajectoires diamétralement opposées. Pour Jeff Hawkins, cofondateur de Palm, le succès de son agenda électronique tient au fait que ses équipes se sont donné la peine d’organiser plusieurs groupes de discussion destinés à comprendre le cœur du problème adressé par cet objet, chose qu’Apple n’a pas jugé utile de faire.

De ces groupes a émergé une observation importante: les organisateurs électroniques étaient conçus autour de l’hypothèse selon laquelle un PDA était un ordinateur miniature. «Or, quand bien même c’était vrai techniquement, Palm a compris que ce n’était pas le bon référentiel pour comprendre le cœur de problème», analyse Bruno Martinaud, les acheteurs potentiels d’organisateurs électroniques n’étant pas à la recherche d’un petit ordinateur dans un design différent. «Ils cherchaient, en fait, très simplement, une alternative viable à leur agenda papier. In fine, la différence entre un succès planétaire et un échec à un milliard de dollars se trouve là, dans la compréhension du cœur du problème, le bénéfice essentiel que l’on apporte à ses clients.»

Courir dans la bonne direction

Ce constat fait écho à une étude conduite par General Electric. Pour son baromètre de l’innovation, l’entreprise a interrogé plus de 3000 cadres dirigeants du monde entier. Parmi eux, 84% affirmaient que pour innover efficacement, leur entreprise devait impérativement comprendre et identifier les besoins des clients. «Dans le secteur de la grande consommation, en particulier, en dépit des milliards de dollars dépensés en R&D et en études de marché, 85% des produits échouent au lancement parce qu’ils ne réunissent pas tous les ingrédients attendus par des clients exigeants», assurent Navi Radjou et Jaideep Prabhu, coauteurs du Guide de l’innovation frugale.

Aux responsables marketing, ils conseillent l’utilisation de Nielsen Optimizer, un outil qui permet de tester rapidement des dizaines de nouvelles idées de produits pour lesquelles les internautes peuvent donner des notes et élire leurs caractéristiques et fonctionnalités préférées. De cette façon, «ils peuvent aider les entreprises à évacuer les idées qui ne sont pas viables en amont du cycle de développement et concentrer leurs efforts sur le perfectionnement et le développement des concepts de produits que les clients désirent le plus.»

Navi Radjou et Jaideep Prabhu citent le cas de Danone. Lorsque les responsables marketing de Dannon, la filiale nord-américaine, ont décidé de lancer un yaourt allégé d’un nouveau genre aux Etats-Unis, ils ont dû choisir parmi 10 000 idées de produits et une infinité de combinaisons de noms, positionnements, formats et couleurs de pots. Grâce à Nielsen Optimizer, Dannon a pu identifier les caractéristiques produit importantes pour la majorité de ses clients, à savoir un yaourt allégé avec 25% de glucides en moins. Riche de ces informations, la multinationale agroalimentaire a lancé Light & Fit Carb & Sugar Control, premier produit dans sa catégorie. «Il s’en est vendu pour plus de 75 millions de dollars lors de son année de lancement (et plusieurs centaines de millions depuis), ce qui a permis à Dannon de prendre 11% de parts sur le marché des yaourts allégés.»

Dehors!

En plus des outils sociaux, le porteur de projet doit effectuer un travail d’exploration et d’investigation. En termes simples, il doit «aller faire un tour», comme l’exprime l’entrepreneur de la Silicon Valley Steve Blank. Conduire des interviews avec des clients potentiels – mais aussi les observer en situation – permet de faire émerger les besoins suffisamment importants pour déclencher l’acte d’achat. «La clé de cette phase d’exploration et de découverte du marché est de ne surtout pas vendre. Réunions et rendez-vous doivent être consacrés à la validation des hypothèses de votre business model à partir du point de vue du client», précise Tim Clark, auteur de Business Model You.

Clayton Christensen cite l’exemple de McDonald’s. La chaîne de restauration rapide cherchait à augmenter ses ventes de milk-shakes, sans succès. Ce professeur à la Harvard Business School s’est alors rendu avec ses collègues dans le célèbre fast-food, de 5 h 30 du matin jusqu’à la fermeture, pour observer les clients et noter ce qu’ils consommaient, à quelle heure, s’ils consommaient sur place ou emportaient leur consommation. Bilan de l’étude: de manière étonnante, la majorité des ventes de milk-shakes s’effectuaient à l’emporter, entre 5 h 30 et 8 h du matin. En questionnant les clients, l’équipe de Clayton Christensen a découvert qu’il s’agissait de conducteurs en route vers leur lieu de travail. Ils n’étaient dès lors pas à la recherche d’une nouvelle saveur mais d’une boisson qui les maintiendrait actifs pendant un long trajet ennuyeux. Fort de ces informations, McDonald’s a développé un milk-shake plus épais, donc plus long à consommer, afin de garder ces conducteurs occupés. Ce travail d’exploration a porté ses fruits: les ventes de milk-shakes aux Etats-Unis ont augmenté de 30%.

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Amanda Castillo

Journaliste

Lui écrire

Amanda Castillo est une journaliste indépendante qui écrit pour la presse spécialisée. Diplômée de l'université de Genève en droit et en sciences de la communication et des médias, ses sujets de prédilection sont le management et le leadership. Elle est l'auteure d'un livre, 57 méditations pour réenchanter le monde du travail (éd. Slatkine), qui questionne la position centrale du travail dans nos vies, le mythe du plein emploi, le salariat, et le top-down management.

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