Bilan

Comment Logitech redevient cool

Passée à deux doigts de la faillite, l’entreprise high-tech américano-suisse est en pleine renaissance. Non seulement elle retrouve les chiffres noirs, mais son nouveau CEO, Bracken Darrell, lui redessine un futur. Crédible? Notre enquête de l’EPFL à la Silicon Valley.
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  • Guerrino De Luca et Bracken Darrell, le président du conseil et le CEO, fonctionnent en tandem. Crédits: Dr
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  • Bracken Darrell partage son bureau avec la responsable des RH Karen Drosky et le CFO Vincent Pilette. Crédits: François Wavre/Rezo
  • La future coque pour smartphone avec batterie intégrée. Crédits: Dr
  • Alastair Curtis Crédits: François Wavre/Rezo
  • Andreas Müller Crédits: Dr

C’est l’histoire d’une survie. L’histoire d’une entreprise qui évolue dans un cimetière de marques. Passé les tours d’Oracle, qui gardent l’entrée dans la Silicon Valley depuis San Francisco, on ne compte plus les sièges sociaux qui ont disparu. Compaq, Motorola, BlackBerry, Netscape ou Sun Microsystems… En attendant, peut-être, demain Dell, HP ou Yahoo! Et Logitech?

Au siège de Newark, sur la rive est de la baie, l’entreprise affiche à la fois les signes de la crise presque fatale qu’elle vient de traverser mais aussi ceux de sa renaissance. Ici, comme à Morges en Suisse, un immeuble entier a été abandonné. Trois restructurations en quatre ans et plus d’un millier de places de travail supprimées ne vont pas sans stigmates.

Pourtant, comme on l’a constaté une semaine plus tôt au Daniel Borel Innovation Center de l’EPFL, qui concentre désormais toute l’activité helvétique du groupe, les derniers produits exposés, le packaging renouvelé, l’ambiance même annoncent une nouvelle Logitech.

Plus épurés, plus colorés, plus design en résumé, les speakers sans fil UE Boom ou les élégants claviers folios pour tablettes aux couleurs vives expriment l’entreprise qu’est en train de devenir Logitech. Le bureau de son nouveau CEO, Bracken Darrell, aussi.

Il y a quelques semaines, cet Américain âgé de 50 ans, passé par General Electric, Procter & Gamble et Whirlpool, a décidé de sortir définitivement de son cube de verre. Son bureau est désormais autour d’une grande table partagée par l’ensemble du C-Level, le niveau des directeurs. Installé dans un large couloir où n’importe qui peut venir le voir, le CEO explique comment il entend redonner à Logitech l’esprit d’une start-up rapide et conquérante.

Alors que l’équipe précédente était concentrée sur la construction d’une multinationale, le contraste est évidemment saisissant. La question reste de savoir si redevenir une start-up avec des produits cool suffit pour relancer une boîte de 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires qui vient de voir le spectre de la faillite.

Logitech revient de loin, en effet. Les résultats du trimestre clos en juin et de celui achevé en septembre ont mis fin à une série de pertes depuis 2008. Bien sûr, deux trimestres positifs ne font pas encore le printemps d’une boîte. Mais comme nous l’a expliqué à Lausanne le fondateur de l’entreprise, Daniel Borel, avec ce mélange unique d’analyses business et d’émotions qui est sa marque de fabrique: «Nous sortons d’un cauchemar.»

Le cauchemar de «Bobo»

Pour comprendre ce qui se passe aujourd’hui chez Logitech, il faut d’abord se replonger dans cette crise et dénouer l’écheveau qui la confond avec celle déclenchée par la faillite de Lehman Brothers. 2008 est une année clé pour Logitech. Ses ventes de souris passent le cap symbolique du milliard vendues.

En début d’année, Guerrino De Luca, son CEO à succès depuis dix ans, prend la présidence du conseil d’administration tandis que son fondateur Daniel Borel, «Bobo», se contentera désormais du rôle en retrait de simple administrateur. Ils confient la direction opérationnelle de la boîte à Gerald Quindlen. Daniel Borel a bien un petit doute parce que ce manager vient de Kodak, une entreprise qui a raté le virage numérique.

Mais en même temps, il a l’expérience des grandes organisations. Et c’est bien l’avenir que voit alors le conseil d’administration pour Logitech: une entreprise qui doit passer de deux à cinq milliards de chiffre d’affaires. Rien ne se déroulera comme prévu. Et en quatre ans l’action perdra 80% de sa valeur.

D’abord avec la crise qui commence à fin 2008, les distributeurs se protègent. Typiquement alors que ceux-ci achètent entre douze et treize semaines d’inventaire d’avance, ils les diminuent du jour au lendemain à six semaines.

«C’est comme un train qui s’arrête, explique Daniel Borel. Tout à coup vos commandes tombent à zéro.» Face à cette situation, Gerald Quindlen prend le parti de mettre l’entreprise aux abris. Dès janvier 2009, il annonce une première restructuration avec une coupe de 650 places de travail.

Malheureusement, la crise financière aveugle la direction de Logitech sur la véritable nature des problèmes. Ils ne sont pas seulement conjoncturels mais structurels. Beaucoup plus graves, donc. Cette erreur fondamentale d’analyse va en entraîner bien d’autres.

A commencer par le fait qu’il faudra deux restructurations supplémentaires (soit au total une réduction de 25% des 7200 places de travail à fin 2007) avec ce que cela suppose de démobilisation des employés et de déceptions du côté d’un actionnariat encore largement fragmenté (plus de 50% de particuliers suisses) qui vont voir ce management régulièrement se dédire.

Rétrospectivement, tant Daniel Borel que Guerrino De Luca considèrent aujourd’hui que trois erreurs monumentales vont se produire dans cette période. La première sur laquelle insiste particulièrement le fondateur de l’entreprise est que la re-structuration menée par Gerald Quindlen a conduit subrepticement à un recentrage sur les Etats-Unis.

«C’est très subtil, mais dans une structure qui met en place les processus de contrôle d’une grande entreprise, progressivement, le pouvoir se concentre pour finir par se couper de la réalité du terrain. On s’enferme dans des bureaux de verre avec ses projections de vente positives. Et on accepte des résultats même mitigés puisqu’il y a l’explication de la crise. On devient out of touch.»

Lors de l’été 2009, cet aveuglement va conduire à une acquisition qui aurait pu être fatale à Logitech si l’entreprise n’avait pas eu la prudence depuis ses origines de constituer un bas de laine. A la fin juin, la perte opérationnelle trimestrielle atteint 32,9 millions de dollars contre un bénéfice de 29,7 millions un an auparavant. Gerald Quindlen annonce un retour aux chiffres noirs pour le trimestre suivant. Il ne se produira pas. Mais surtout à la tête de ce groupe sans dettes et doté de 567,4 millions de dollars en cash, il poursuit le rêve de la grande entreprise Logitech.

Alors que son prédécesseur Guerrino De Luca s’était contenté de petites acquisitions stratégiques, il annonce en novembre 2009 le rachat de LifeSize, une entreprise qui vient de prendre 10% du marché de la vidéoconférence haute définition grâce à une technologie qui en divise les prix par cinq.

Payée 405 millions de dollars, soit 4,5 fois ses ventes sur douze mois, LifeSize sera finalement réévaluée pour la moitié de sa valeur trois ans plus tard. Et il y a pire. Dès le milieu des années 2000, Guerrino De Luca a l’intuition que le savoir-faire de Logitech peut s’appliquer à un autre écran qui équipe les consommateurs.

Il ne croit alors pas au mobile, trop petit, mais à la télévision, point d’entrée de la future maison numérique. Cette analyse va aboutir à l’aventure tragique de Google TV. Elle coûtera 100 millions à Logitech sans générer le moindre revenu. Sur le papier l’idée semble pourtant tellement bonne que Daniel Borel clame alors dans une interview en une du Matin: «Logitech invente la TV numérique.»

Encore aujourd’hui Guerrino De Luca confesse que si c’était à refaire, il ferait probablement la même erreur tant cette technologie qui transforme une TV en point d’accès à tous les contenus internet était séduisante. «On pensait créer une plate-forme pour la maison qui serait enrichie par tous nos accessoires venus du PC. Tout le monde trouvait ça génial.»

Comme souvent avec les bonnes idées, le problème viendra de l’exécution. Normalement le projet aurait dû voir Google apporter le contenu, Logitech, les périphériques, et un troisième partenaire créer la box, le petit ordinateur connecté à la fois au web et à l’écran.

Faute de troisième partenaire, ce sont les ingénieurs de Logitech qui se chargent de développer cette box et l’entreprise de la produire. Certain du succès, Logitech investit dans une ruineuse campagne publicitaire et surtout constitue un stock de 50 millions de box qui apparaîtront vite trop chers, qui plus est sur un marché qui n’a pas été testé.

La tempête parfaite

Au mois de mars 2011, tous ces éléments se rassemblent pour former ce que Guerrino De Luca appelle la tempête parfaite. Alors que le trimestre précédent avait marqué une progression encourageante, le conseil d’administration prend en pleine face le mur de la réalité. Il doit se résoudre à l’humiliation d’un profit warning.

«Vous vous réveillez soudain avec des projections de vente qui sont fausses, dans un univers où vous êtes out of touch – vous ne voyez plus les clients et, ce qui est encore plus impressionnant, out of control alors que le management est obsédé par des contrôles qui ont fait exploser vos frais opérationnels, se remémore Daniel Borel. Enfin, vous êtes out of product, avec un management qui n’a jamais autant parlé d’innovations tout en réalisant si peu. L’horreur.»

On peut gloser naturellement à l’infini sur les raisons pour lesquelles Logitech n’a pas vu ce qui allait arriver. Ni Daniel Borel ni Guerrino De Luca ne s’exonèrent de leurs responsabilités.

Deux remarques qu’ils font sont cependant fondamentales pour comprendre non seulement pourquoi l’entreprise est sortie de la piste et, surtout, pourquoi elle en a tiré les leçons et revient plus forte aujourd’hui, tant tout ce qui ne tue pas rend plus fort.

Tout d’abord, comme l’explique Daniel Borel, «le succès est une drogue qui vous endort». Or, de 1998 à 2008, le succès de Logitech est proprement renversant. Devant un café sur la terrasse de l’Hôtel Costes à Paris, le héros de cette épopée, Guerrino De Luca, la résume à un chiffre: 40 trimestres consécutifs de croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices.

CEO de l’entreprise de 1998 à 2008, le manager italien venu d’Apple où il était vice-président du marketing mondial est bien «le mari idéal pour sa fille Logitech» qu’annonce alors Daniel Borel dans Bilan. Sous sa conduite, le chiffre d’affaires passe de 400 millions à 2,1 milliards de dollars. Le bénéfice est multiplié par 20. L’action s’apprécie de 1300%. Oh, il y a bien parfois quelques accidents de parcours comme le profit warning surprise de juillet 2003 qui retire 30% à l’action. Mais celle-ci repart de plus belle.

Cependant, ce succès à une raison fondamentale qui est extérieure à Logitech. Boostées par la vague internet qui pousse les ménages à s’équiper, les ventes de PC et des périphériques qui les personnalisent explosent. Or l’histoire de Logitech est si intimement liée à celle du PC qu’elle n’a plus le recul nécessaire sur ce marché.

Comme le remarque Guerrino De Luca: «Une société fonctionne avec des principes très simples et le principe de retour immédiat est celui qui convainc le plus de gens. Il est ainsi très difficile pour une organisation de comprendre que ce qui marche extraordinairement bien pourrait un jour ne plus marcher.» Or, depuis 1981, le PC a effectivement été une vache à lait pour Logitech.

Née de la rencontre en 1976 sur les bancs de Stanford de deux étudiants, le Suisse Daniel Borel et l’Italien Pierluigi Zappacosta, Logitech s’impose dès sa création en 1981 avec une innovation qui doit beaucoup aux microtechniciens de l’EPFL: la souris. Essentiel à l’interface graphique qui est la substance même du PC, cet objet, enrichi progressivement de claviers, de speakers, etc., contribue à rendre l’ordinateur personnel encore plus personnel.

Certes, le parcours de Logitech sur ce marché ne sera pas un long fleuve tranquille. En 1986 Daniel Borel doit, pour rester concurrentiel, prendre le chemin de Taïwan afin de produire une souris pour Apple. Et, en 1992-1993, la chute par trois du prix des PC le force à supprimer 1000 postes, essentiellement en Irlande et à Taïwan, pour partir produire en Chine continentale.

Mais outre que ces incidents ont permis à Logitech de se retrouver pionnière en Asie, avec tout ce que cela suppose de liens, notamment culturels, en définitive l’entreprise, partie de rien, que remet Daniel Borel à Guerrino De Luca en 1998, n’aura connu en tout et pour tout que trois trimestres de perte.

Cohérent avec ce qui a fait le succès de la boîte, le CEO italien le démultipliera avec en particulier le rachat de Connectix pour 20 millions de dollars, qui servira de base à un business de 500 millions par an dans les webcams, ou celui de LabTec, pilier d’une activité de 400 millions dans les périphériques audio. Pourquoi changer ce qui a toujours si bien marché et, qui plus est, constitue l’essentiel de votre savoir-faire?

L’effondrement du PC

Cette question, la bourse va la poser dès 2007, avant même que la crise n’explose. Le lendemain de la présentation des résultats annuels de l’exercice 2006-2007, l’action chute de 8%. Les investisseurs n’ont pas manqué un chiffre: la baisse de 32% des ventes de webcams. Eux perçoivent ce produit comme le moteur des ventes de Logitech. Ils ont raison. Le trimestre suivant, la chute des ventes de webcams s’accélère de 38%.

Il serait faux de croire que le management ne voit pas ces signes avant-coureurs de l’effondrement du marché des PC. L’acquisition de LifeSize de même que l’aventure Google TV sont fondamentalement des réponses stratégiques qui préparent l’après-PC.

Mais ils détournent aussi les forces de Logitech, d’une part de son cœur de métier et, de l’autre, du grand virage vers l’internet mobile que prépare simultanément l’arrivée des smartphones et des tablettes et où s’imposent déjà de nouveaux fabricants de périphériques comme Beats ou GoPro. Ce n’est donc pas par hasard que ces deux domaines sont au cœur du turnaround qu’effectue maintenant Bracken Darrell pour remettre Logitech en piste.

Avant d’en arriver là, l’effondrement du marché des PC, additionné aux erreurs de la période Gerald Quindlen, a cependant conduit Logitech aux soins intensifs à partir du printemps 2011. Daniel Borel sort alors de sa retraite pour, comme il le dit, «se mettre au chevet de son enfant».

En juillet, Guerrino De Luca reprend le poste de CEO ad interim pour d’une part prendre les mesures d’urgence que sa crédibilité autorise et, d’autre part, se mettre en quête de la perle à même de construire la nouvelle Logitech. Il annonce un nouveau plan d’économies de 80 millions, qui inclut la suppression de 45 emplois dans le sanctuaire suisse.

Il met définitivement fin à l’aventure Google TV et entreprend une réduction de la gamme de produits par catégories parce qu’ils se cannibalisent. En Europe, où Logitech souffre particulièrement, Marcel Stolk, le Néerlandais qui dirigeait les ventes au début de la décennie, revient mettre de l’ordre dans les relations avec les distributeurs.

A Newark, Guerrino De Luca enregistre une première satisfaction. Les candidatures de gros calibre de la Silicon Valley au poste de CEO s’entassent sur son bureau. Il décide pourtant de partir très loin du secteur high-tech et de la Californie pour chercher son successeur.

Il atterrira finalement à Lugano, où réside depuis quatre ans un Américain transformé par l’Europe depuis qu’il a dirigé Braun et actuellement en charge de la branche EMEA du groupe Whirlpool. Observations unanimes tant de Daniel Borel à Lausanne que de Guerrino De Luca à Paris: «Dans la vie, il faut parfois mieux avoir de la chance que d’être intelligent. Nous, nous avons trouvé Bracken.»

Le démarrage du nouveau CEO s’effectue en binôme d’avril à décembre 2012 jusqu’à ce que l’Italien reprenne la présidence et l’Américain, seul, la direction exécutive. Ce début n’est cependant qu’à moitié convaincant. Certes, Logitech a désormais identifié ses problèmes et reconnu ses erreurs.

Mais l’entreprise continue de saigner. Le ratage du lancement de Windows 8 à fin 2012 a fait s’effondrer les derniers espoirs de stabilisation du marché des PC. L’exercice clos à fin mars 2013 enregistre une perte sans précédent de 228 millions de dollars (dont 216 à cause de la revalorisation de LifeSize).

Le tournant de la guidance

Deux mois plus tard, l’entreprise va pourtant envoyer le premier signe que le pire est sans doute passé. Lors de sa conférence avec les analystes financiers, elle redonne pour la première fois des perspectives à trois ans – la guidance dans le jargon de la bourse – alors que, depuis 2009, elle n’osait même plus s’aventurer sur le terrain du trimestre à venir.

Tous ne la croiront pas forcément (lire l’interview d’Andreas Müller), mais l’information ne va pas passer inaperçue aux yeux d’un jeune financier appelé à jouer un rôle crucial dans la renaissance de Logitech.

Coincé un jour de juin dernier à l’aéroport de San Francisco, Vincent Pilette, cherche, comme il le fait régulièrement, des actions qui ont chuté mais qui ont le potentiel de remonter. Ce jour-là, Logitech retient son attention pour un investissement potentiel. «Le conseil avait pris les décisions difficiles et l’entreprise affirmait des perspectives modestes», explique-t-il aujourd’hui, crayon en main devant un grand tableau blanc du siège de Newark.

Pour les années 2014 à 2016, l’entreprise planifie, en effet, une croissance de son chiffre d’affaires de 2%, une amélioration raisonnable de sa marge opérationnelle de 1% (à 35%), des dépenses opérationnelles stables entre 630 et 640 millions de dollars.

Avec cela, son bénéfice passerait de 50 millions pour l’année en cours close le 31 mars prochain à 90 millions la suivante et finalement 150 millions pour l’exercice 2015-2016.

«Quand j’ai vu ça, j’ai fait mes calculs pour découvrir que l’action avait un vrai potentiel de hausse, poursuit Vincent Pilette. Par exemple, si on applique le ratio moyen de 15 fois les bénéfices de la période 2002-2008, le bénéfice 2016 met l’action à 20 dollars alors qu’elle se négocie entre 7 et 9 dollars aujourd’hui. Mais naturellement, il y avait beaucoup de si.»

Après avoir passé quatorze ans chez HP dont cinq à s’occuper du turnaround financier de la division software et hardware, le premier job de CFO de Vincent Pilette l’a spécialisé dans ces situations de redressement. Sous sa houlette, l’action d’Electronics For Imaging (EFI) est passée de 7 à 35 dollars.

Le hasard faisant bien les choses, il est sondé quelques semaines après avoir évalué le titre Logitech par un chasseur de têtes à la recherche d’un directeur financier pour l’entreprise américano-suisse.

Le financier d’origine bruxelloise n’est pas vraiment intéressé, mais c’est une occasion en or d’en apprendre plus sur cette entreprise avant éventuellement d’acheter l’action. Rendez-vous est donc pris avec Bracken Darrell. Et là c’est le choc qui va provoquer sa démission d’EFI et lui faire accepter le poste de CFO de Logitech.

Sur une table, Vincent Pilette dispose divers emballages de produits Logitech. D’un côté les boîtes vert et blanc classiques, de l’autre les nouvelles, noires et sobres des derniers produits. «Je m’étais concentré sur les chiffres, mais côté produits j’avais gardé l’image du Logitech de mes 18 ans.» Comprenez ringards pour ce manager de 41 ans biberonné par les innovations de la Silicon Valley. «Je m’apercevais qu’en réalité l’entreprise a tout un pipeline de nouveaux produits cool.»

Au fur et à mesure de son entretien avec Bracken Darrell, le modèle financier de Logitech se met alors à tourner dans sa tête. Il s’aperçoit d’abord que les résultats de l’entreprise ne sont pas si mauvais qu’apparemment.

«Ils sont présentés selon les normes comptables US GAAP qui incluent tous les éléments non récurrents comme les coûts des restructurations. Si on les présentait selon des normes européennes, on verrait qu’en réalité Logitech a dégagé 123 millions de dollars au cours des douze derniers mois. Cela signifie que, du point de vue opérationnel, la situation est saine.»

Depuis son engagement début septembre, il a aussi découvert un potentiel d’économie sur les dépenses d’infrastructures. «La première réaction a été de réduire les dépenses en personnel pour faire descendre les coûts opérationnels de 42 à 32%. C’est ce qu’on fait dans l’urgence. Mais il y a encore d’autres économies à réaliser afin de descendre les dépenses opérationnelles, potentiellement jusqu’à 25%.»

Admettons, mais on ne redevient pas une boîte cool en rognant sur les dépenses. Or, dans un univers qui vient de voir le marché du PC s’effondrer de plus de 10% par an, la dépendance de Logitech de l’ordre de 75% à ce marché est un gros point d’interrogation sur sa croissance.

«C’est le point principal», reprend Vincent Pilette sur le tableau mural où il aligne les chiffres de son raisonnement. «Dans sa guidance, l’entreprise a planifié une baisse de 10% des ventes liées au PC. Personnellement, je pense que c’est exagéré, parce que ce marché va se stabiliser. Toutefois, comme il est difficile de prévoir quand, retenons cette hypothèse pessimiste. Ce qui est important alors, c’est la part que va prendre la nouvelle Logitech sur les marchés en croissance.»

La réponse est au cœur de la stratégie de réorienter l’entreprise vers la mobilité avec des périphériques pour tablettes et smartphones. Ce marché-là croît, lui, au rythme de 20% par an. Il pourrait représenter jusqu’à 50% des revenus de l’entreprise à terme. Mais comment le saisir alors que Logitech n’est rien dans le monde du mobile?

Logitech 2.0

La réponse de Bracken Darrell cingle: «Je ne suis pas venu ici pour une simple histoire de redressement, mais pour au moins dix ans, pour construire la nouvelle Logitech.» La voix basse, genre Leonard Cohen, ce manager qu’on sent discipliné mais qui, comme l’avait averti Daniel Borel, agit aussi avec un surprenant flegme, déroule son message de confiance.

C’est son rôle, bien sûr, mais à travers les mots-clés qu’il répète – start-up, mobilité, vitesse, design – la solidité et la cohérence de sa stratégie se dévoilent progressivement. Surtout, elle est déjà habitée par des produits, sinon encore tout à fait appuyée sur des chiffres. Par-dessus tout, elle est cool: «Nous ne voulons pas nous contenter de redevenir profitables, nous voulons redevenir une entreprise excitante.»

Cela commence avec ce bureau sorti de sa boîte de verre et qui sert d’exemple afin d’abolir les «cubicles» et autres barrières. Comme chez Jawbone ou Google, Logitech veut retrouver l’esprit d’équipe d’une start-up et surtout pas celui d’une grande entreprise qui lui a fait tant de tort.

Cela passe aussi par la suppression des échelons hiérarchiques après que la dernière restructuration a supprimé 25% de l’encadrement. «Les gens n’avaient pas démérité, mais pour rester en contact avec le réel il est essentiel que les managers produits et marchés me rapportent directement», affirme le CEO.

Si ce côté start-up participe à la vitesse qu’entend redonner Bracken Darrell à Logitech, l’aspect structurel n’est pas le plus important pour lui. «L’essentiel est que les consommateurs se remettent à aimer nos produits.» Pour y parvenir, il s’y prend de deux manières.

«Sur le marché en décroissance des PC, il s’agit de maximiser la profitabilité de chaque produit.» Cela passe non seulement par la réduction des coûts mais aussi par la suppression de certaines catégories bon marché comme dans le cas des télécommandes. Et en attendant la stabilisation du marché, Logitech profite de la crise pour augmenter ses parts.

Du coup, l’innovation dans les périphériques pour PC est désormais concentrée sur le marché B2B. La sortie d’une petite souris tactile sans fil qui se glisse dans la poche. Celle d’un haut-parleur pro pour smartphone ou d’une webcam mobile et sans fil pour vidéoconférence vient ainsi enrichir une gamme destinée au secteur dit «unified communications.»

Des technologies comme Jabber de Cisco ou Lync de Microsoft, qui permettent par exemple de poursuivre depuis son ordinateur une conversation commencée sur portable, séduisent actuellement les grands comptes comme le CERN et les banques qui se débarrassent carrément de leurs téléphones fixes. Logitech a décidé de monter dans ce train.

A l’autre bout du spectre, l’entreprise a conservé toute la puissance de sa marque sur un marché en forte croissance: celui des jeux sur PC qui, avec l’arrivée du jeu en ligne, détrônent de plus en plus les consoles pour grandir de 20 à 30% par an.

«Il y a désormais plus de gens qui regardent la finale de League of Legends que les shows TV les plus populaires aux Etats-Unis. C’est comme le Super Bowl», souligne Bracken Darrell. Pour servir cette clientèle exigeante, Logitech innove régulièrement avec, par exemple, une nouvelle souris sans fil pour hardcore gamers qui dure 250 heures, soit 20 fois plus que la normale.

Une fuite a aussi révélé récemment que l’entreprise prépare un étui qui transforme un écran de smartphone en miniconsole de type Game Boy, avec tout ce que cela suppose en termes de nouvelles apps pour le jeu. Et ce produit révèle aussi l’approche de l’entreprise dans le domaine prioritaire de la mobilité.

C’est ici que le facteur cool va avoir le plus d’importance, parce que le design et la vitesse d’exécution sont au centre. On peut déjà le constater avec les enceintes musicales Boom dont une rupture de stock pendant quarante jours souligne le premier succès.

Sur le bureau où Mike Culver, le responsable des marques de la division mobile, dévoile un pipeline de produits colorés et sympas, on découvre ainsi une Logitech engagée dans la course aux objets iconiques. Y compris si certains n’ont pas de contenus électroniques comme des étuis pour tablettes mini sans clavier.

Mike Culver explique que cette offensive sur les tablettes depuis quelques mois et dans les smartphones depuis quelques jours, avec une première coque qui aimante un smartphone sur le tableau de bord d’une voiture ou n’importe quel support métallique, a demandé énormément de travail en amont.

«Notre clavier ultrafin pour iPad est devenu le produit le plus vendu de notre gamme et de sa catégorie dans le monde. Mais il nous a fallu plus d’un an pour le développer. C’est trop. Dans les PC, les cycles de produits sont de deux ans. Ce n’est pas trop grave si vous arrivez avec un peu de retard. Mais dans la mobilité, les cycles sont de six mois. Un mois de retard, c’est donc un sixième de vos revenus potentiels qui s’envole à jamais.»

Grâce à l’optimisation de la logistique et de la production et à une approche modulaire qui réemploie les technologies dans différents designs, le lancement des claviers pour iPad Mini a ainsi été ramené à trois mois. Elle ne devrait pas dépasser un mois pour le nouvel iPad 5.

Naturellement, la même logique s’applique aux tablettes de l’univers Android-Samsung et surtout aux smartphones, domaine dans lequel Logitech a longtemps cru ne pas pouvoir amener de valeur. Elle se prépare à le faire avec Case Plus – des étuis et des coques pour portables dotés d’une fonction supplémentaire telle que probablement une batterie et bien d’autres choses.

«Il y avait un slide particulièrement intéressant dans la dernière présentation de Tim Cook (le patron d’Apple, ndlr), reprend Mike Culver. Il pense maintenant que les tablettes et les smartphones ne seront plus seulement des lecteurs de contenus mais des outils de création de contenus. Les accessoires utiles pour cette création sont une énorme opportunité pour Logitech.»

Le leadership par le design

Quoi qu’il en soit de ce futur, l’offensive de Logitech dans l’univers de la mobilité a des conséquences immédiates. En matière de distribution, elle s’est ouverte pour la première fois le canal des boutiques des opérateurs télécoms avec un premier deal avec l’américain Verizon qui en annonce d’autres.

Mais quand Mike Culver explique que, désormais, il envoie ses équipes à la chasse aux tendances à la Fashion Week de Paris et de New York, on comprend que le point de passage obligé de la «coolitude» de Logitech, c’est le design. C’est la passion de Bracken Darrell. Il n’a pas passé quatre ans chez Braun à fréquenter le responsable du design, Dieter Rams, qui est le dieu de Jonathan Ive chez Apple, pour rien.

«Il faut cependant s’entendre sur ce que signifie design», reprend Bracken Darrell qui a affiché les 10 principes de Dieter Rams à côté de son bureau.

«Fondamentalement, le design, c’est de comprendre les utilisateurs à un niveau qu’ils ne peuvent pas eux-mêmes exprimer. Mais le mot est très chargé. Il peut faire croire que l’ingénierie compte moins que l’esthétique. Rien n’est plus faux, je viens de Braun pas de Gucci. Le design, c’est le pont entre le talent de nos ingénieurs, par exemple pour lisser le signal Bluetooth de nos enceintes Boom, et le consommateur.»

Reste que pour que le message de l’importance du design soit clair, Bracken Darrell vient de créer un poste de chief design officer au plus haut niveau de l’entreprise. Rencontré à la cafétéria de l’EPFL, le nouveau CDO, Alastair Curtis, a passé seize ans chez Nokia où il a été responsable du design de certains des best-sellers de la marque comme le 3210.

Consultant, entre autres, pour Logitech depuis 2010, il rejoint maintenant l’entreprise avec l’ambition de créer une sorte de campus créatif pour diffuser une culture – il parle d’ADN – du design à tous les niveaux.

On peut naturellement se demander pourquoi l’entreprise n’y a pas pensé avant. Mais Guerrino De Luca rappelle que «tant que Logitech restait autour du PC, elle pouvait faire plus élégant que le PC mais devait tout de même rester cohérente avec une machine en définitive assez monstrueuse». Après Apple, avec la mobilité, le jeu change complètement.

«Le but, ce sont des objets iconiques», assène Bracken Darrell. L’enceinte Bluetooth Boom qui met sous le feu des projecteurs une petite marque chérie par les stars de la musique, Ultimate Ears, démontre que l’entreprise a recouvré cette liberté d’oser. Cela n’élimine pas tous les risques, mais c’est peut-être ce qui est le plus cool.

«La communauté financière est trop pessimiste sur Logitech»

Analyste à la Banque Cantonale de Zurich, Andreas Müller suit l’action Logitech depuis des années. Pour lui, ça sent le rebond. 

Quelles sont vos perspectives pour l’action Logitech?

En mai dernier, l’entreprise a redonné des perspectives derrière lesquelles il y avait pas mal de substance. A cause des déceptions passées, les analystes restent extrêmement prudents.

C’est exagéré. L’objectif de marge opérationnel EBIT à l’horizon 2016 est de 150 millions. Mais le prix de l’action aujourd’hui reflète un consensus à 100 millions. Cela signifie que même si Logitech n’atteint pas ses objectifs, il suffit qu’elle aille dans la bonne direction pour que l’action remonte.

Comment jugez-vous la nouvelle stratégie de l’entreprise?

Les coûts ont été réduits, mais les revenus ont baissé aussi. Le plan financier est prudent avec une croissance des revenus de seulement 2% d’ici à 2016 à cause de la dépendance au PC. Mais ils font ce qui est nécessaire en se débarrassant des produits cheap pour se concentrer sur le haut de gamme. 

Surtout, il commence à y avoir des relais de croissance. Les jeux sur PC, par exemple, représentent un marché relativement de niche (550 millions de dollars dans le monde) mais il connaît une croissance de 30%/an depuis deux ans. Ultimate Ears (UE) n’est pas qu’une nouvelle marque.

Elle souligne la sortie de Logitech de tous les produits audio avec fil et des docking stations qui stagnent et un pari sur Bluetooth qui est un standard universel. Or, le marché des enceintes sans fil croît, lui, de 60%. C’est le genre de stratégie de niche qui peut booster la croissance.

Et en ce qui concerne la mobilité?

Malgré son retard au démarrage, Logitech a déjà réussi à faire un blockbuster avec son clavier pour iPad qui est devenu un business de 120 millions. 60% des utilisateurs d’iPad achètent un clavier, et la gamme s’élargit aux tablettes mini et Android. Comme 90% des acheteurs de ces produits les complètent avec périphérique, c’est très prometteur.

A quel prix voyez-vous l’action?

Dix à douze francs paraissent atteignables à court terme. 

Fabrice Delaye
Fabrice Delaye

JOURNALISTE

Lui écrire

Fabrice Delaye a découvert Internet le 18 juillet 1994 sur les écrans des inventeurs du Web au CERN. La NASA diffusait ce jour-là les images prises quasi en direct par Hubble de la collision de la comète Shoemaker-Levy sur la planète Jupiter…Fasciné, il suit depuis ses intuitions sur les autoroutes de l’information, les sentiers de traverse de la biologie et étend ses explorations de la microélectronique aux infrastructures géantes de l’énergie.

L’idée ? Montrer aux lecteurs de Bilan les labos qui fabriquent notre futur immédiat; éclairer les bases créatives de notre économie. Responsable de la rubrique techno de Bilan depuis 2006 après avoir été correspondant de L’Agefi aux Etats-Unis en association avec la Technology Review du MIT, Fabrice Delaye est diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et de l’EPFL.

Membre du jury des SwissICT Awards, du comité éditorial de la conférence Lift et expert auprès de TA-Swiss à l’Académie Suisse des Arts et des Sciences, Fabrice Delaye est l’auteur de la première biographie du président de l’EPFL, Patrick Aebischer.

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