Bilan

«Pour innover, mieux vaut lire le Kamasutra que des contes de fée»

Co-inventeur de la Swatch et de près de 180 familles de brevets avec sa société Créaholic, Elmar Mock décrypte les conditions pour convertir la créativité en innovation, au sein même de l’entreprise.

Même à l’heure du petit déjeuner Elmar Mock fait salle comble. Dans le cadre du «CreativeMorning» organisé le 18 mars dernier à Genève, l’incontournable  co-inventeur de la Swatch et de près de 180 familles de brevets avec sa société Créaholic, est venu présenter son nouveau livre, dont la sortie est prévue pour avril. Personnalité atypique, il revient dans son franc-parler imagé, sur les conditions pour convertir la créativité en innovation, au sein même de l’entreprise.

 

Vous mettez en avant la nécessité pour les entreprises de se disrupter elles-mêmes. La rupture ne doit-elle pas justement venir de l’extérieur?

L’innovation de rupture peut venir de l’extérieur. Les incubateurs de start-up, en réalité des accélérateurs, parient sur la loi du nombre. Sur des milliers lancés, seules quelques-unes arriveront à maturité. La difficulté est que la start-up constitue une fécondation in vitro, et pour se développer, elle devra être adoptée par une entreprise-mère.

L’intégration pose alors problème, car il faut être prêt à mixer deux cultures d’entreprises souvent très différentes, et on voit que cela ne marche pas toujours très bien, surtout en Europe. Par exemple UBS et SBS restent deux entités culturellement distinctes près de 20 ans après la fusion.

 

Comment insuffler la rupture dans l’entreprise quand le modèle est précisément centré sur l’exploitation de l’existant?

L’exploitation favorise la «rénovation», c’est-à-dire l’évolution incrémentale en fonction des besoins du marchés, ce qui amène à proposer toujours plus au même prix, et fait tendre la marge vers 0. Il faut donc laisser 3 à 5% des ressources à l’innovation de rupture, à rendre possible l’impossible. Le cerveau de l’entreprise, le board, l’accepte et l’encourage, mais tout le corps, en particulier le middle management, tend à la rejeter.

Les conditions d’une nidification protégée doivent alors être créées, comme a su le faire Nestlé avec Nespresso. L’idée est de mettre en place un écosystème transparent, un kolkhoze capitalistique, mais ouvert aux brassages des influences. La créativité est partout, c’est une explosion, l’enjeu pour l’entreprise est de la canaliser.

 

L’innovation dépend-elle plus de ces conditions que de la volonté de réussite des innovateurs?

Quand on pratique le sexe, la plupart du temps, ce n’est pas dans la finalité de procréer. De la même façon, argent et réussite sont des résultats éventuels de l’innovation, et non leur objectif premier. Les innovateurs sont d’ailleurs souvent anonymes, et oubliés du storytelling. La Swatch, à l’origine, ce n’est pas Nicolas Hayek, pourtant c’est lui que l’histoire retient. Pour innover, il ne faut donc pas lire des contes de fées, mais plutôt le Kamasutra (sourire). La clé en termes d’attitude, c’est d’être convaincu, prendre un risque et convaincre. On passe parfois 10 ans sur un projet, ça ne laisse que cinq cartouches dans une vie.

 

Joan Plancade
Joan Plancade

JOURNALISTE

Lui écrire

Diplômé du master en management de l’Ecole supérieure de Commerce de Nantes, Joan a exercé pendant sept ans dans le domaine du recrutement, auprès de plusieurs agences de placement en France et en Suisse romande. Collaborateur externe pour Bilan, Il travaille en particulier sur des sujets liés à l’entreprise, l’innovation et l’actualité économique.

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