Cette semaine, rencontre avec Nathalie Feingold, administratrice d’Invest IDF 2021 SAS et de Solufonds SA, membre de plusieurs comités stratégiques d’entreprises technologiques et également CEO de NPBA Feingold. Elle a aussi été membre du comité du Cercle Suisse des Administratrices dont elle a fondé le comité de rédaction.

Comment êtes-vous devenue administratrice?

J’ai toujours été intéressée par la stratégie, cette motivation m’a guidée dans la construction de ma carrière. Titulaire d’un master et d’un DEA en économie, j’ai tout d’abord travaillé aux sièges de deux établissements financiers, Caisse des Dépôts et Société Générale, dans la gestion financière et la gestion des risques. Ces fonctions m’ont permis de découvrir les processus décisionnels au plus haut niveau, d’en appréhender les rouages, parfois complexes et toujours passionnants.

C’est également là que j’ai forgé ma conviction que la gouvernance des données est un sujet central dans notre monde qui se digitalise, et qu’elle est un sujet indissociable de la gouvernance d’entreprise. J’ai créé NPBA, société suisse dédiée aux datas à travers laquelle j’ai à cœur de participer, à mon échelle, au développement d’un monde numérique responsable et durable.

J’ai aussi des activités variées autour de la tech puisque je suis business angel, enseignante et jury de start-ups. C’est ce parcours, à la fois finance/risques et data/tech, qui me permet aujourd’hui d’intéresser les conseils d’administration et les comités stratégiques.

Qu’est-ce qui vous intéresse le plus dans cette fonction?

J’aime tout! Je suis intéressée par toutes les responsabilités de l’administrateur. J’aime la diversité des sujets et la complexité de certains. Le métier d’administrateur impliquant un large spectre de compétences, j’apprécie le fait d’utiliser pleinement mes connaissances et me dire aussi que je dois constamment être au fait de l’environnement économique, la réglementation, le marché… Tout est mouvant, c’est très stimulant intellectuellement.

L’aspect collégial a aussi son importance. Réfléchir, débattre, trouver un consensus ensemble est enrichissant, d’autant plus quand les profils autour de la table sont variés. J’incite d’ailleurs les entrepreneurs isolés à s’entourer, que ce soit via un CA ou dans un comité plus informel, comme un comité stratégique consultatif, afin de bénéficier de ces organes de gouvernance à haute valeur ajoutée.

Quelles sont les compétences clés et la valeur ajoutée que vous apportez au CA?

J’ai à la fois une compréhension du business et de la tech! Au niveau d’un board, avoir des compétences transversales est un atout. Mon expérience en gestion financière et des risques et ma sensibilité au digital me permettent de faire le pont entre ces sujets dont les enjeux sont souvent connexes.

De surcroît, j’aime cultiver un esprit curieux. Mes activités liées aux start-ups m’ouvrent aux innovations dans de nombreux domaines et me permettent de collaborer avec des entrepreneurs aux idées foisonnantes. Je m’intéresse aux idées nouvelles, que ce soit dans le business ou l’art, dont je me nourris sans cesse. Au niveau d’un board, cela peut se révéler utile lorsqu’il s’agit de gérer l’incertitude ou d’apporter une solution originale.

Quelles sont les difficultés de cette fonction, les défis que vous avez rencontrés?

La difficulté n’est parfois pas de savoir «quoi faire» mais «comment faire». Il y a toujours plusieurs façons d’aborder un problème et c’est dans ce choix que je me pose le plus de questions. La stratégie, la diplomatie, la communication, le timing… L’art de faire passer les bons messages au bon moment!

Quelle est votre meilleure bonne pratique en termes d’obtention de mandat dans les CA?

En ces temps d’instabilité, il faut apporter les (nombreuses) compétences dont les entreprises ont besoin pour pérenniser leurs activités et croître de manière durable: numérique bien sûr, mais aussi environnement, énergie, gestion moderne des ressources humaines … Mieux vaut avoir les deux pieds dans le XXIe siècle et ne pas hésiter à se former et à s’informer, tout évolue très vite.

Quelles sont les grandes préoccupations actuelles des organes stratégiques des entreprises?

La période actuelle est caractérisée par une forte incertitude: la conjoncture économique est tendue (hausse des taux, des prix des biens et de l’énergie) et des changements structurels sont en cours (nouvelles façons de consommer, de travailler, de produire), largement influencés par le numérique et l’environnement, deux sujets majeurs qui ont le pouvoir de modifier en profondeur nos entreprises.

Désormais, nous devons être capables de réfléchir à notre impact. Nous devons aussi gérer la data, qui a, qu’on le veuille ou non, envahi nos sociétés. Derrière les promesses du digital, ses deux pendants que sont la complexité (efficacité, cyber- risques, formation, compliance…) et les coûts (financiers, environnementaux, sociaux…) sont parfois un défi.

Pour résumer, l’heure n’est plus au business as usual!

Que manque-t-il pour que les CA d’entreprises suisses comptent davantage de femmes?

Il ne manque rien. Tous les voyants sont au vert et cela a été confirmé par les chiffres présentés lors de la dernière édition du Prix du CSDA: la part des femmes dans les instances dirigeantes augmente très favorablement. S’ajoute le fait que les femmes compétentes sont nombreuses et de plus en plus visibles.

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