Jerome Koechlin

SPÉCIALISTE EN COMMUNICATION ET EN MANAGEMENT

Jérôme Koechlin, spécialiste en communication et en management et enseignant au Médi@LAB de l’Université de Genève, analyse et met en perspective dans son blog les enjeux de la communication moderne et du leadership.

Vers un leadership rassembleur

Comprendre les personnalités de ses collègues et de ses pairs permet d’être un leader plus efficace. Le philosophe Paul Ricoeur - dont Emmanuel Macron a été un temps l’assistant éditorial - a démontré que l’altérité, en effet, est constitutive de soi et de la construction de son identité. Il faut comprendre les autres pour se comprendre soi-même et développer son leadership pour construire des équipes performantes, délivrer des résultats et avoir de l’impact. Comme l’a dit Bill Gates, «les leaders sont ceux qui donnent des pouvoirs aux autres».

Une récente étude de la Harvard Business Review définit quatre grands styles de personnalités et de leadership (étude auprès de 200.000 personnes) qui apportent tous des perspectives utiles et des approches distinctes pour générer des idées, prendre des décisions et trouver des solutions aux enjeux du monde moderne et de la globalisation.

Ces quatre styles de personnalités sont les suivants :

Les Pionniers - Ils défrichent le terrain, étudient toutes les possibilités, stimulent les énergies et favorisent l’imagination au sein de leurs équipes. Ils estiment qu’il faut savoir prendre des risques et agir avec ses tripes en se concentrant sur la vision globale. Ils font preuve d’audace et génèrent sans cesse de nouvelles idées créatives.

Les Meneurs - Ils cherchent, mieux, ils aiment les défis et créent les conditions pour les relever. Ils sont compétitifs et comme obsédés par les résultats et les succès. Ils veulent avoir les meilleurs autour d’eux. Leur approche des problèmes est souvent binaire et ils savent les résoudre avec détermination, de manière logique et rationnelle.

Les Gardiens - Ils sont les chantres de la stabilité, de l’ordre et de la discipline. Ils sont pragmatiques et sont rétifs aux risques. Ils se concentrent sur les chiffres, les données, les faits, le bottom  line et se soucient du détail. Ils font référence aux valeurs qui ont formé l’identité de leur entreprise pour avancer. Pour eux, la connaissance du passé permet de construire l’avenir.

Les Intégrateurs - Ils valorisent le travail d’équipe et la dynamique collective. Ils ont le souci de rassembler des compétences et de construire des équipes performantes et de qualité. Les relations sont au cœur de leur management et la responsabilité première est collective, non individuelle. Ils sont diplomates et consensuels.

Pour un leader, l’enjeu consiste à identifier les styles de ses collègues et de ses pairs et de pouvoir détecter si ces différences sont bénéfiques ou problématiques pour gérer des projets et des activités. Pour ce faire, il y a trois façons d’agir. Tout d’abord, se rapprocher des styles contraires. Les Gardiens sont par exemple souvent plus réservés que les Meneurs, mais les deux styles sont centrés sur des problèmes spécifiques et peuvent trouver un terrain d’entente commun. L’opposition de styles entre les Gardiens et les Pionniers est plus forte et demandera plus de temps pour créer une dynamique commune.

Ensuite, promouvoir la diversité des styles. Si vous avez sept Gardiens dans une équipe de dix collègues, il faut encourager l’émergence des autres styles minoritaires et leur donner davantage d’écoute, de place et de responsabilité.

Enfin, donner de l’attention aux collègues plus discrets, que l’on trouve le plus souvent parmi les Gardiens et les Intégrateurs, et qui peuvent se sentir étouffés par les Pionniers et les Meneurs. La plupart des leaders sont en effet des Pionniers et des Meneurs, mais ils ne sont rien sans l’aide des Gardiens et des Intégrateurs.   

Force est de constater que le leadership n’est pas un exercice individuel. Il se mesure en fonction de la capacité de négociation, d’échange, de conviction et de conciliation de chacun dans un monde complexe et de plus en plus interdépendant.

 

 

 

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