Aline Isoz

CONSULTANTE EN TRANSFORMATION DIGITALE

Aline Isoz officie en tant qu’experte en transformation numérique auprès des entreprises et institutions romandes et est notamment membre du comité du Cercle suisse des administratrices, experte Vigiswiss (association suisse des data centers) et de conseils consultatifs. Depuis la création de son entreprise Blackswan en 2010, elle intervient régulièrement dans le cadre de conférences ou d’ateliers thématiques auprès de décideurs, d’administrateurs de société et commente également les enjeux liés au numérique dans les médias en tant que consultante, et en tant que chroniqueuse pour le magazine Bilan et le quotidien Le Temps. En 2015, elle a lancé alineisoz.ch, une initiative de coaching et d’accompagnement digital pour les PME romandes.

Parallèlement à ses activités professionnelles, Aline Isoz a mis sur pied une délégation suisse de femmes actives dans le numérique invitée à la Journée de la femme digitale à Paris

Vae solis.*

Une fois n’est pas coutume, et au sortir de la conférence lift14 prônant l’innovation, je rebondis sur le billet de mon rédacteur en chef pour ma chronique hebdomadaire. Désormais, nous sommes entrés dans l’ère collaborative, paraît-il : crowdfunding, sourcing, médias sociaux, partages, networking, tant dans nos sphères privées que professionnelles, les entreprises intégrant à la palette de leurs outils ceux qu’il convient d’appeler les « Collaborative Tools ».

Or, si dans le privé il semble bien que nous soyons devenus plus « collaboratifs » (nous partageons nos vies, nos véhicules, nos tondeuses à gazon, nos emplois du temps, nos temps morts), que les start-up bénéficient également de la tendance via le cofinancement, la cocréation et autres démarches de soutien, que dire des entreprises ?

Depuis de nombreuses années, nous associons et défendons la prise de pouvoir du numérique au « cassage de silos », à la transversalité des objectifs, et donc des moyens, au décloisonnement des compétences, autant d’arguments plaidant en faveur de l’innovation spontanée au sein des entreprises, et donc, a priori, d’un facteur de succès sur le long terme. Or, il faut bien noter qu’entre les vœux pieux et la réalité, un fossé se dresse, souvent dû à la culture même de l’entreprise. Car on confond cause et effets : ce n’est pas en intégrant des outils collaboratifs au sein d’une organisation que l’on développe la collaboration, mais bien en favorisant le développement de l’esprit collaboratif que l’on garantit l’usage réel des plateformes dédiées à son expression.

Il n’est pas question ici de jeter la pierre à celles qui, depuis des décennies, ont survécu grâce aux pionniers qui les ont fondées, ni aux travailleurs qui ont assuré leur continuité, ni de remettre en question la capacité fondamentale nichée au fond de toute entité, humaine ou organisationnelle, à se réinventer. Il s'agit bien de mettre en garde contre la pseudo garantie offerte par le cloisonnement et le contrôle comme objectif premier ; voire de nuancer le propos et de rappeler qu’entre le contrôle et la maîtrise, il existe des différences de motivation et de résultats : dans le premier cas, la motivation est la peur, avec pour résultat plus que probable le manque d’audace (et de facto, une plus forte probabilité de stagner), tandis que dans le deuxième, la motivation est la capitalisation sur le savoir-faire, avec pour résultat plus que probable l’émergence d’idées nouvelles (et de facto, une plus forte probabilité d’évoluer).

Ainsi, l’esprit de collaboration ne naît que là où il sait pouvoir s’épanouir, dans un climat de dialogue, d’échanges et autour d’un objectif commun sublimant les intérêts individuels. Avec lui viennent la complémentarité des compétences, un potentiel de ressources financières et humaines augmenté, une capacité et une volonté d’évoluer proportionnelles au nombre d’individus engagés autour de l’objectif commun.

Asphyxiés par les intérêts politiques ou personnels, par les budgets « silotés » et par la peur d’être taxés de « révolutionnaires », les audacieux, les talentueux, les idéalistes, bref, tous ceux qui ressemblent de près ou de loin au fondateur charismatique de l’entreprise promu dans les plaquettes institutionnelles de celle-ci, iront collaborer ailleurs : là où « collaborateur » n’est pas un vain mot, mais un engagement pris.

 

*Malheur à l'homme seul.

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