Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Une grave erreur de casting dans un recrutement - cas d'école

Tranche de vie d'un manager

Pour des raisons qui lui échappent encore aujourd'hui, Ulrich, directeur général d'une fondation importante, a recruté le fils de son président du conseil. Fraîchement diplômé d'un MBA, mais sans expérience professionnelle, ce fils de président s'impose en réunion, exige rapidement une position hiérarchique et un salaire sans rapport avec ses compétences. Plus encore, il n'hésite pas à critiquer Ulrich, son patron, lorsqu'il rencontre des membres du conseil de fondation. Malgré des recadrages successifs, 18 mois plus tard, la situation devient intenable. Ulrich ne dort plus, perd son calme face à ses collaborateurs, pense à quitter son poste.

Des repères pour progresser

Il existe une règle irréfragable dans les organisations : on n'embauche jamais un ami, et encore moins un parent proche, à moins de vouloir se fâcher avec le reste de sa famille. La raison en est simple : les organisations sont contraignantes et vous ne pourrez jamais donner à quelqu'un un salaire aussi élevé qu'il le demande, eu égard à ses compétences, ou les tâches toujours prestigieuses qu'il voudrait s'attribuer.

Des prescriptions pour agir.

Bien entendu, nous ne pouvons pas laisser Ulrich dans les difficultés où il s'est enlisé lui-même.

Trois pistes s'offrent à lui.

  1. Donner sa démission. Quel dommage, les postes de Directeur Général sont rares, et après 15 ans passés dans la même société, à 12 ans de la retraite, nous pouvons que lui souhaiter bonne chance pour retrouver un nouvel emploi.
  2. Licencier le fils du président. Même en arrivant à convaincre le reste du conseil, Ulrich risque rapidement de se retrouver au point 1.
  3. Donner des dossiers inextricables, des projets pourris, des missions inaccessibles, puis culpabiliser le fils du patron pour le pousser à démissionner. Dangereux, mais un réel progrès par rapport aux deux points précédents.
  4. Enfin, meilleure solution, proposer aux membres de son réseau et à ses amis chasseurs de têtes "un garçon exceptionnel, avec un fort potentiel que vous ne pouvez promouvoir au sein de votre organisation, malheureusement trop petite pour exploiter ses talents". Il faut certes un peu de patience, mais les résultats sont garantis.

Maintenant, vous ne devez pas oublier la règle qui prime dans les recrutements: "On embauche toujours plus bête que soi". D'accord, cette conclusion est sarcastique, mais tellement efficace… surtout en période de faible croissance.

Du même auteur

Les newsletters de Bilan

Le cercle des lecteurs

Le Cercle des Lecteurs est une plate-forme d'échanger sur tout ce qui touche votre magazine. C'est le reflet de vos opinions, et votre porte-parole le plus fidèle. Plus d'info

Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."