<p>Rédacteur en chef du Temps, (ex-rédacteur en chef de Bilan)</p>

Depuis le 1er janvier 2015, Stéphane Benoit-Godet dirige la rédaction du quotidien Le Temps. Il était le rédacteur en chef de Bilan de 2006 à 2015. Auparavant, il a travaillé pour les quotidiens La Tribune de Genève et Le Temps 1998-2003), journal dont il a dirigé la rubrique économique (fin 2000 à mi-2003). Juriste de formation, Stéphane a fait ses études en France à l'Université d'Aix-Marseille III. 

 

 

Un histoire d'hommes

Baselworld 2010 est en train de se terminer. Le plus grand salon horloger du monde a démontré que la situation de ce secteur se rétablit après une année 2009 atroce. 

Il apparaît aussi que l’horlogerie et le luxe sont plus que jamais une affaire de personnes. C’est un «people business», comme aucun autre. Et humainement, il y a des retournements de situation douloureux. Quand un patron vous vend avec autant de conviction des montres à moins de 400 francs alors que l’an dernier le même vous vantait ses tourbillons à 100 000 francs (il travaillait alors pour une autre maison), vous vous dites que la flexibilité des managers à s’adapter à un nouveau poste est sans limite. Si ce n’est celle d’adapter leur discours à leur produit.

Au-delà de l’anecdote, il y a une réalité. Les gens qui fabriquent des produits travaillent à l’instinct et aux tripes, comme personne d’autre. Produire quelque chose qui tient dans la main, sur un poignet ou qui se conduit force à l’humilité. Car n’importe qui peut jauger votre travail en un seul coup d’œil, l’expert comme le quidam. Ce qui n’est pas le cas quand vous travaillez dans les services: qui sait si vous êtes un bon banquier, un comptable de talent ou un responsable RH de haute volée?

Mis à part si Bilan en a parlé (et les meilleurs sont souvent dans nos pages), peu de chance que votre notoriété dépasse un cercle restreint. Il faut donc respecter les gens qui viennent des produits. Comme le dit Jean-Claude Biver (lire son interview page 34), ils ont la capacité de voir l’invisible. Ils savent parler à nos émotions en laissant parler les leurs. Sergio Marchionne, à la tête de Fiat, n’a-t-il pas l’habitude de dire qu’il «sent» avec son nez ses cadres? Et qu’il peut ainsi déterminer, à la capacité de ces derniers à remplir la pièce dans laquelle ils entrent, ceux qui sauront le mieux diriger les équipes et les projets.

Ces liens, tissés par l’attachement aux produits et aux hommes, créent une culture. Il y a bien peu de secteurs où l’on se réclame d’un «père spirituel», où l’on utilise encore des expressions comme «garde rapprochée» et «laisser une trace» (page 34 encore). C’est un signe tout à la fois de grande liberté mais aussi d’appartenance à un corps professionnel fort et compact auquel chacun des membres doit témoigner un certain respect. C’est le retour de la guilde du Moyen Age: un modèle pour d’autres secteurs?

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