<p>Fondateur du cabinet Avatar conseil</p>

Conseiller-coach-formateur en accompagnement du changement, capital humain, management, stratégie, gestion de projets avec une expérience de direction de près de 20 ans acquise aussi bien dans des institutions publiques que dans le secteur privé (par exemple santé, culture, hautes écoles et sécurité).

Un "bon chef": l'habit fait-il le moine?

"Bon professionnel, tu seras un bon chef." C'est ce que semble dire la hiérarchie ou vouloir entendre le récipiendaire. Comme si la fonction créait l'organe. Si c'était vrai, depuis que les responsabilités managériales existent, ça se saurait.

La réalité est plus prosaïque: rares, très rares sont ceux qui possèdent a priori les compétences pour faire un "bon chef". Promouvoir un spécialiste ou un expert en lui conférant des responsabilités sur autrui sans lui donner les moyens de les exercer représente un risque dont le coût potentiel devrait émouvoir les décideurs. En effet, s'assurer que le nouveau manager possède bien les compétences minimales pour faire du mieux possible le travail qu'on lui confie est toujours moins cher que croire qu'il va s'en sortir seul.

Les erreurs de management – involontaires ou non – pèsent lourd sur la vie du groupe, du département, voire de l'entreprise. Les coûts cachés sous forme d'absentéisme, présentéisme, sursalaires, surtemps, surconsommation plombent le bilan du système et il peut se passer un temps conséquent avant qu'on réagisse.

Diriger des personnes est un métier en soi. Diriger des personnes demande une longue pratique, de la lucidité, de l'humilité et une réelle capacité à se remettre en question. Cécité et orgueil managériaux n'ont jamais constitué une clé de succès. Alors comment faire? Une solution consiste à former le futur cadre, lui conférer les connaissances théoriques et une pratique suffisante pour que sa prise de nouveau poste se passe sereinement. Une supervision ou un mentorat peut venir consolider la démarche.

En parallèle, les personnes qui seront dirigées par cette personne auront été informées. Selon le contexte, elles se seront exprimées, avant ou à la prise de poste. Ne pas entendre ses collaborateurs revient à s'allumer un pétard à mèche plus ou moins longue. C'est aussi se priver de collecter des idées, suggestions critiques dont le manager peut tirer avantage. Dans certaines entreprises ou institutions, la notion de cahier de charges évolutif peut être envisagée.

Concrètement, il s'agit d'augmenter les responsabilités et la rémunération de la personne en fonction de l'élévation de sa compétence managériale. Chacun – employeur, manager, équipe  – est ainsi assuré d'être dans les meilleures conditions possibles de succès.

Alors, l'habit fait-il le moine? Il y contribue, mais c'est loin d'être suffisant.

Et pour les responsables politiques? C'est pareil: "Une fois élu, tu sauras." ou "Une fois élu, je saurai." Avec des répercussions qui peuvent aller bien au-delà du mandat d'un élu. Nous y reviendrons dans un autre billet.

 

 

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