Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Travailler en mode projet est-il illégal ?

En coécriture avec Jean Dolivo expert en gestion de projet.

Les baronies

Bon, reprenons depuis le début. Une entreprise publique ou privée est organisée en silos. A la tête de chaque silo : un baron. Pas la peine d’avoir fait HEC pour comprendre qu’un baron n’a aucun intérêt à ce que ça change. Toute tentative d’incursion dans son territoire est considérée comme une atteinte à son honneur de dirigeant.

Admettons qu’une instance supérieure ait la malheureuse idée de faire traverser ce territoire par un projet qui implique différentes baronnies. On peut s’en douter, on aura beau prêcher la coopération, le travail d’équipe, la responsabilité collégiale, ces nobles concepts s’effacent vite devant les exigences de chaque baron qui mesure les gains de productivité dans son propre silo. Les processus mis en place dysfonctionnent joyeusement dans l’indifférence générale, selon l’adage récurrent : "Quand le problème est celui de tout le monde, il devient le problème de personne".

Les résultats ou plutôt les non-résultats sont au rendez-vous, puisque seule une minorité des projets atteignent leurs objectifs. Alors vite, allons sur Google !

Cinq millions de solutions grâce à Google

En tapant "gestion de projet" cinq millions de liens s’affichent. Nous avons donc bien d’autres possibilités que la carotte et le bâton. Alors, que propose l’expert en gestion de projet Jean Dolivo :

  1. Dramatiser sur la notion "Le projet est une question de survie, l’entreprise ne peut satisfaire ses clients sans améliorer ses processus transversaux".
  2. Communiquer sur le mode d’accords gagnant-gagnant puis, en commun, mettre à plat les processus, c’est-à-dire comprendre le rôle que chaque silo joue pour le résultat final. Le potentiel d’amélioration est à la mesure des dysfonctionnements perpétuels.
  3. Contrôler l’avancement du projet et discuter fermement avec les barons récalcitrants.

Elémentaire mon cher Watson ! Et comme par hasard, les conflits récurrents entre les silos s’estompent au profit de l’intelligence collective.

 

 

 

 

 

 

 

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