Mamdouh Sherif

RESPONSABLE COMMUNICATION À L'EHL

Diplômé en Management et spécialisé en Médias et Communication, Sherif Mamdouh a passé quelques années dans la banque privée, suite à quoi il s’engagea dans la communication stratégique. Après quelques temps passé en tant que responsable de la stratégie et du contenu pour une société de gestion de réputation et gestion de crise, il travaille aujourd’hui à l’Ecole hôtelière de Lausanne, où il est responsable de la communication externe et des relations médias.

Banque privée suisse: retour vers le futur

Les belles années de la banque privée suisse appartiennent désormais au passé. La crise financière de 2008 a initié ce que beaucoup considèrent aujourd’hui comme la chute de la toute puissante place financière suisse. Les pressions législatives et politiques relatives à la fiscalité et aux services financiers ont été un obstacle sans précédent qui a transformé certaines des plus prestigieuses institutions financières au monde en labyrinthes bureaucratiques. Un parcours périlleux dont chaque dédale rongea davantage la profitabilité et chaque embranchement asséna un coup supplémentaire au secret bancaire, l’entraînant inexorablement vers une mort lente mais certaine. Près d’une décennie plus tard, certains établissements ont fermé, d’autres se sont fait racheter, et l’impact sur le marché de l’emploi et la compétitivité de la banque privée suisse n’est plus à démontrer.

L’atmosphère est hostile aux affaires. Les gestionnaires de fortune sont restreints autant dans leurs voyages que dans leurs discours de vente et les départements de compliance sont devenus maîtres. Les coûts opérationnels qui ont considérablement augmenté et la transparence imposée sont autant d’obstacles qui compliquent la tâche. Quid du client ?

Sans secret bancaire et avec une offre homogène, ainsi qu’avec des rendements très similaires aux autres places financières, il y a un besoin pressant de redéfinir l’avantage compétitif de la banque privée suisse. Beaucoup d’experts s’accordent à dire que la réponse se trouve dans une efficience nettement revisitée et une proposition de valeur forte et différenciée. Cette différenciation peut émaner d’une autre force de la tradition suisse : un service d’excellence.

Le modèle traditionnel qui mettait, plus ou moins explicitement, le secret bancaire au cœur de la force de vente des banques suisses, doit désormais s’affranchir de cet héritage, de cette pomme de discorde, et assumer une nouvelle identité qui fait valoir la capacité exceptionnelle d’un si petit pays à tirer son épingle du jeu, dans un esprit d’excellence et une obsession de l’expérience client.

C’est du moins ce que pense Laurent Gagnebin, CEO de la Banque Rothschild Suisse, diplômé de l’Ecole hôtelière de Lausanne. L’ex-hôtelier devenu banquier est un fervent partisan d’une nouvelle ère bancaire, ou le client serait remis au centre des préoccupations. Il dit également penser que les banques suisses ont été « trop confortables, trop longtemps ». «Toutes les banques devraient se concentrer davantage sur la clientèle et avoir une meilleure performance, être plus compétitives, avoir une meilleure plateforme, avoir une meilleure informatique, avoir de meilleurs conseillers clients, avoir de meilleurs services à tous les points de contact,» a-t-il déclaré lors d’une récente interview.

Il poursuivit en expliquant comment Rothschild abordait ces défis: «Chacun de nos conseillers clients s’occupe en tout et pour tout d’environ 30 clients, ce qui lui donne tout le temps nécessaire pour les accompagner de près, être toujours au courant de tout, avoir une vue d’ensemble de leur situation financière et suggérer des optimisations de manière proactive à travers les différentes divisions de la banque.»

Pour ce qui est de leur stratégie d’investissement, celle-ci aussi semble se focaliser sur le confort du client avant tout : « Notre approche en matière d’investissement est transparente et, de fait, nous évitons les produits complexes. Au lieu de cela, nous investissons directement et à un coût aussi moindre que possible. Enfin, nous n’essayons surtout pas de tout faire pour tout le monde. Préserver avant tout, voilà notre approche; dans un environnement où la vue à court terme prédomine, nous sommes d’avis qu’en fin de compte, une perspective à long terme œuvre dans le meilleur intérêt de toutes les parties», a-t-il expliqué.

Enfin, une segmentation claire dans la stratégie d’acquisition de clients émerge en tant que facteur décisif : «Il convient d’identifier les clients que vous pouvez servir au mieux et vous concentrer dessus. Chaque e-mail, chaque coup de téléphone, chaque visite, chaque relevé que vous envoyez, chaque transaction, chaque réalisation faite pour un client… demandez-vous comment ils pourraient être améliorés. Et pour que le client soit suffisamment à l’aise pour développer un attachement émotionnel envers l’institution, les banques doivent confier au conseiller clients la relation à long terme avec le client.»

Pour  Serge Fehr, responsable Private & Wealth Management Clients au Credit Suisse, un service d’excellence est une réponse aux difficultés grandissantes auxquelles les banques suisses doivent faire face.

Serge Fehr, qui a lancé une initiative stratégique globale pour ses collaborateurs, avec l’appui de l’EHL, est persuadé qu’il faut accorder davantage d’attention aux besoins individuels des clients et à un service personnalisé. Alors que certains clients préfèrent une approche totalement personnalisée avec un conseiller dédié, d’autres peuvent être pleinement satisfaits par des prestations entièrement digitalisées, tout en ayant accès à la compétence d’experts  lorsqu’il s’agit d’acquérir un objet immobilier, planifier correctement une retraite ou réaliser une succession.

Ce dernier insiste sur le fait que « dans une relation, qu’elle soit interpersonnelle ou numérique, c’est la définition du service qui est importante ». Et ce service doit tout simplement être exceptionnel. « S’il est clair que le client attend de sa banque de bonnes performances quant à la gestion de ses affaires, son appréciation quant la qualité du service qui lui est proposé par son chargé de clientèle est également déterminante. Est-il proactif, consciencieux, rapide ? Aujourd’hui, nos collaborateurs doivent être capables d’anticiper tous les besoins de nos clients avec tout le doigté et la sensibilité nécessaire : est-ce le moment de parler retraite, succession etc. ? En caricaturant, je dirais que la clé du succès est de faire en sorte que nos clients obtiennent ce qu’ils veulent parfois avant même d’y avoir pensé ! 

C’est l’une des raisons pour laquelle la banque a élargi ces dernières années le spectre de ses profils de recrutement en engageant des jeunes « career start » ayant une formation académique telle que celle dispensée par l’EHL par exemple. « Nous apprécions leur savoir-faire en matière de service et nous les formons aux métiers de la banque. La définition de « chargé de clientèle » est à cet égard très explicite : elle signifie que le collaborateur est en charge d’assurer une parfaite relation entre son client et l’ensemble des services et experts de la banque pour son plus grand profit. C’est du savoir-faire et savoir-être que dépendent in fine la satisfaction et fidélité du client »

Mettre l’accent sur des stimuli émotionnels positifs et sur les intérêts du client sur le long terme a un goût agréable de réminiscence. Cela évoque les glorieuses années de la banque privée suisse durant lesquelles le banquier entretenait des liens très étroits avec son client (et souvent l’ensemble de sa famille). Aujourd’hui, dans bon nombre d’établissements bancaires, on constate une fissure entre la direction et les gestionnaires qui sont au front, occupés à satisfaire leur clientèle plutôt que de faire une course d’obstacles administrative coûteuse et frustrante. Les clients ressentent inévitablement ce décalage avec pour effet une diminution importante de la rétention, tant du client que du gestionnaire.

Un diplômé d’école hôtelière peut-il donc aspirer à faire une grande carrière bancaire ? Un nombre grandissant de ceux-ci, à l’image de Laurent Gagnebin, choisissent effectivement d’opter pour une carrière dans les services financiers ou le consulting, forts de leur approche unique qui dresse le client au rang de priorité absolue. Evolution ou révolution ? Quelle que soit la nature du mouvement et sa vélocité, il est assurément en marche.

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