Zaki Myret

RÉDACTRICE EN CHEF DE BILAN

En 1997, Myret Zaki fait ses débuts dans la banque privée genevoise Lombard Odier Darier Hentsch & Cie. Puis, dès 2001, elle dirige les pages et suppléments financiers du quotidien Le Temps. En octobre 2008, elle publie son premier ouvrage, "UBS, les dessous d'un scandale", qui raconte comment la banque suisse est mise en difficulté par les autorités américaines dans plusieurs affaires d'évasion fiscale aux États-Unis et surtout par la crise des subprimes. Elle obtient le prix de Journaliste Suisse 2008 de Schweizer Journalist. En janvier 2010, Myret devient rédactrice en chef adjointe du magazine Bilan. Cette année-là, elle publie "Le Secret bancaire est mort, vive l'évasion fiscale" où elle expose la guerre économique qui a mené la Suisse à abandonner son secret bancaire. En 2011, elle publie "La fin du dollar" qui prédit la fin de la monnaie américaine à cause de sa dévaluation prolongée et de la dérive monétaire de la Réserve fédérale. En 2014, Myret est nommée rédactrice en chef de Bilan.

Qui sera le Giorgio Armani bancaire?

Alors que Giorgio Armani s’apprête à inaugurer son premier hôtel de luxe à Dubai le 22 avril, on réalise l’étonnante capacité des belles marques à se convertir dans des domaines très différents. 

Cette extension de la marque à d’autres activités proches de la philosophie de ces groupes séduit. Elle offre d’attrayantes synergies par la mise en valeur de la marque sur des marchés clés, qui captent la même cible de clientèle.

En matière de «haute couture hôtelière», Armani s’inscrit dans une tendance initiée il y a cinq ans par les leaders de la mode, avec Versace et son palace à Dubai, Bulgari et ses 5 étoiles à Milan et à Bali ou encore Christian Lacroix et son Petit Moulin huppé du Marais parisien. Cette ouverture à de nouvelles dimensions d’affaires mène à une réflexion créative au sujet du secteur bancaire suisse. Des transformations vont devoir s’opérer. Ce secteur saura-t-il, lui aussi, se déployer vers des créneaux jusqu’ici insoupçonnés, se réinventer avec art?

Démentir l’approche commerciale

Mais commençons par le début. Le modèle dominant aujourd’hui n’est plus adapté aux souhaits des clients. Il s’agit donc de s’interroger: que recherche un investisseur haut de gamme aujourd’hui, dans sa relation avec son gérant?

«Une gestion qui dégage un rendement absolu, c’est-à-dire qui résiste bien en période de baisse et offre une performance honorable en période de hausse.» C’est la proposition de Daniel Pinto, cofondateur de Stanhope Capital, la prestigieuse maison de gestion privée (multi-family office) basée à Londres et à Genève, qui a connu un succès fulgurant ces six dernières années. A première vue, le discours n’est pas nouveau. Sauf que cet objectif peut être atteint de deux façons radicalement différentes: avec des produits à capital garanti qui facturent des frais supplémentaires de couverture en cas de baisse, sans même que celle-ci ne fonctionne à coup sûr dans les faits. Ou alors, avec le seul talent du gérant, qui fait son métier activement tout en modérant sa prise de risque. C’est cela que prône – et met en pratique – Daniel Pinto pour ses clients.

Le problème de base, dans les relations bancaires aujourd’hui, c’est évidemment l’approche excessivement commerciale. Le client qui reste auprès d’une banque attend qu’elle ne cherche pas à maximiser les ventes de produits maison sur son dos. Il attend qu’elle prenne en charge un minimum de responsabilités pour le protéger, au lieu de faire en sorte, blindée par d’innombrables disclaimers, de n’avoir à répondre, si possible, d’aucun acte face à lui. L’industrie reste minée par le conflit d’intérêts. Or les acteurs de demain devront faire un choix: soit fabriquer des produits, soit gérer des fortunes. Là aussi, c’est clairement une place à prendre, tant les acteurs qui peuvent se prévaloir des qualités requises sont rares aujourd’hui.

L’avenir: l’alignement des intérêts

L’exemple de maisons comme Stanhope montre que le succès vient également de la confiance inspirée par des gérants qui sont aussi coïnvestisseurs dans les fonds qu’ils conseillent au client. Non seulement le client n’est plus le pigeon que l’on cherche à plumer, mais il partage avec les associés de la maison une même destinée d’investisseur. L’alignement des intérêts entre gestionnaires et clients constitue le seul modèle promis à la longévité.

Tout comme la politique de transparence des rétrocessions. Dans cette économie où l’on baigne encore aujourd’hui, un gérant qui passe ses rétrocessions au client, ne touche rien pour distribuer tel ou tel produit en particulier et n’exige qu’une commission de gestion, est une rareté. Cette approche a de toute façon connu une forme de capitulation avec l’affaire Madoff et les nouvelles règles de l’UE. Désormais, le public est conscient de ces longues chaînes de commissions et de clientélisme en matière de distribution qui jalonnent le parcours d’un produit financier jusqu’à ce qu’il arrive entre les mains malheureuses d’un client surfacturé.

Le modèle qui va gagner, c’est aussi celui des partnerships, à l’instar des banquiers privés genevois. Car les modèles où l’on prend des risques avec le capital des autres, incarné par les banques de Wall Street, est voué à l’échec. Quand on gère son argent, le client veut voir un visage, et surtout un engagement personnel. De la haute couture bancaire en somme. Comme lorsqu’il achète un costume Armani sur mesure. Le modèle bancaire dominant n’est plus adapté aux clients.

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