Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Pourquoi certaines entreprises réussissent mieux que d'autres?

Les limites des méthodes actuelles de management

Confrontée à des baisses d'activités, le premier réflexe des dirigeants est de réduire les coûts et en particulier la masse salariale qui représente un pourcentage élevé des prix de revient. Même si les licenciements permettent à une entreprise de réduire certains coûts, ils ont aussi des effets secondaires importants : perte du savoir-faire, désorganisation, perte de confiance, absentéisme, accidents du travail, maladies, non qualité... Tous ces éléments essentiellement humains constituent des coûts cachés qui peuvent représenter de 200% à 4'000% d'après le professeur Henri Savall, président de l'ISEOR, une association d'enseignants chercheurs et de professionnels du management formés à sa méthodologie.

Changer, oui mais comment ?

Généralement, les modèles de gestion du changement proposent une feuille de route composée d'étapes millimétrées qui ressemble à un plan de bataille. Ces modèles n'ont qu'un seul inconvénient : ils vident l'entreprise de sa substance et de ses capacités créatrices.

Le modèle de socio-économique de l'ISEOR change de paradigme. Il lie l'économique ET le volet social. Pour cela, il propose une approche en trois dimensions :

  • Un axe d'amélioration qui prend ses sources dans un diagnostique redoutable, aux dires des entreprises diagnostiquées. Voici pour le volet économique.
  • Un axe de mise en place d'outils de management et de leadership durables. Voici pour le volet social et la prise en compte des individus à tous les niveaux de la hiérarchie.
  • Enfin, un axe stratégique qui met en œuvre les grandes orientations de l'entreprise, de ses ressources techniques, procédurales et humaines. Voici pour ce dernier volet le lien à la fois économique et social.

Pour quels résultats ?

Au congrès annuel de l'ISEOR qui s'est tenu en octobre à l'université de Lyon, des entreprises venues du monde entier —et même des Etats-Unis —pourtant dubitatives sur les méthodes européennes sont venues présenter leurs résultats. L'exemple de Manpower Belgique est révélateur. L'utilisation de la méthode socio-économique de l'ISEOR propulse la Business Unit au premier rang européen, alors que le retour sur investissement est de 1 à 16. De quoi s'interroger sur l'utilisation de méthodes venues d'outre-Atlantique. 

Pour en savoir plus : Libérer les performances cachées des entreprises 

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