Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

PME, méfiez-vous de la gouvernance autocratique

Pour la plupart d'entre nous, y compris les chefs d'entreprise, les indices d'un changement de contexte économique ne sont pas immédiatement identifiables. Le déni de réalité reste présent ; les excuses et les fanfaronnades balayent souvent des baisses de chiffres d'affaires, le départ d'un salarié clef ou la perte d'un client important. Un "tempérament" d'entrepreneur, des succès passés confirmés, sans doute un peu trop d'ego, masquent des indicateurs pourtant évidents. Les psychologues appellent ces refus de la réalité des "blind spots".

Vers qui peuvent se tourner les patrons de PME quand les premières difficultés économiques leur font face ?

Généralement pas vers leur conseil d'administration souvent composé de cousins, cousines, frère ou sœur, ancien comptable, peu intéressés à la marche de l'entreprise. Ils ne peuvent compter ni sur leurs collaborateurs proches, souvent habitués à recevoir des ordres, ni sur des experts extérieurs qui ont peu de vision globale de leur entreprise. Pourtant, s'ils veulent survivre, il leur est nécessaire de répondre à cette question par des comportements et des attitudes continuellement adaptés aux variations de leur contexte.

Ainsi, ils ne peuvent pas avoir le même niveau d'exigence dans une société à forte croissance et fortes marges que dans la même, dix ans plus tard, lorsqu'elle traversera une crise économique. Partant de cette même logique d'évolution, les relations avec leurs pairs, leurs fournisseurs, leurs collaborateurs vont être considérablement modifiées sans qu'ils ne s'en rendent réellement compte. L'isolement et la solitude guettent le chef d'entreprise.

Un certain nombre de solutions existent

Le renforcement du conseil d'administration par l'apport d'administrateurs externes est un pas nécessaire mais difficile à franchir. Il implique souvent une ouverture des livres et comptes familiaux tenus secrets. De plus, les nouvelles lois sur les responsabilités des conseils d'administration et les émoluments, bien que modestes, éloignent le chef d'entreprise d'administrateurs professionnels expérimentés mais soucieux de la pérennité de leur fortune personnelle. On les comprend.

Il existe une solution transitoire dans la panoplie des dispositifs conseillés par le législateur : l'advisory board (AB). Pour le chef d'entreprise, il s'agit de s'entourer pendant une durée déterminée de 12 à 24 mois de personnes d'expérience ou pairs, choisis pour leurs compétences : par exemple, fusions acquisitions, problématiques RH, vente ou achat d'entreprises, compréhension de l’environnement économique, de l'évolution des techniques et de l'organisation…

Pour le chef d'entreprise, il s'agit de faire progresser son organisation grâce à la mise en œuvre de cette plateforme collaborative exclusive et confidentielle. Le chef d’entreprise reste toujours maître à bord. Il s’engage ainsi dans une démarche consciente lui permettant de se poser les bonnes questions et d’y apporter les réponses contribuant au succès qu’il recherche.

Dans ces échanges, chacun doit sortir gagnant : le chef d'entreprise qui a remis en question sa stratégie et son organisation et a pu donner les impulsions nécessaires à ses objectifs, et les advisors qui ont acquis de nouvelles expériences et agrandi leur réseau.

Avec l'aimable participation du Dr Vincent Dessenne, General Manager, Heraeus Materials SA.

Liens utiles :

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10 tips for advisory board

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