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VICE PRESIDENT INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES D'EDWARDS LIFESCIENCES

Serge Panczuk est Vice Président International Human Resources d’Edwards Lifesciences (entreprise de medical devices, n°1 mondial dans le secteur des valves cardiaques). Il est basé au siège de l’entreprise situé en Californie. De 2007 à 2013, Serge était basé à Nyon, et était en charge des RH et de la Communication pour les régions Europe Middle East Africa Canada & Latin America. Il était auparavant directeur des ressources humaines en charge du développement de l’organisation au sein de Serono (entreprise de biotechnologie, n°1 mondial dans le traitement de la sclérose en plaques, et de l’infertilité) à Genève. Il a débuté sa carrière au sein de la direction des ventes d’American Express, avant de rejoindre Manpower en tant que directeur de la formation commerciale. Serge a publié plusieurs ouvrages sur le marketing RH (Enjeux et Outils du Marketing RH – Editions Eyrolles 2007), sur le management des ressources humaines (Ressources Humaines pour la première fois - Editions Eyrolles 2006, 100 Questions pour comprendre et agir: les ressources humaines – Editions AFNOR 2007), ou sur la gestion de carrière (Le Guide de votre parcours professionnel – Editions Eyrolles 2007). Serge est également membre du Comité de Rédaction de la revue HR Today (revue suisse des RH), dans laquelle il tient une rubrique régulière. Son dernier ouvrage (publié en octobre 2011 aux Editions de Boeck) porte sur « la Net Generation dans l’entreprise ».

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Paranoiac Activity!

Pendant des décennies, les pouvoirs quels qu’ils soient se sont construits autour de la notion de maîtrise, de frontière et de territoire. Il ya eu la Muraille de Chine, la Ligne Maginot ou le Mur de Berlin.L’entreprise a également construit ses références managériales sur les mêmes principes: le territoire matérialisé par la description de poste, la frontière prenant la forme d’un organigramme. Et le mur se retrouvant parfois dans les styles de leadership.

Le maître de mot du leader performant était alors le contrôle: contrôle de ses équipes, contrôle de l’information, contrôle de ses activités. Un bon leader devait savoir, connaître ou avoir réponse à tout. Il devenait la source et le vecteur de l’information. Il maîtrisait autant le message que le média (la communication interne). Le leader tirait sa légitimité de sa capacité à construire des murs et de les équiper de portes. Mais pour survivre il devait veiller à toujours en garder les clés...

Et puis le monde a changé…

L’entreprise est devenue poreuse. Ses murs se sont lentement fissurés. La technologie est d’abord venue renforcer la nature humaine, en facilitant la communication. Et puis, lentement, cette dernière a commencé à faire tomber des murs. Virtuels d’abord, biens réels ensuite.

Mais l’homme a parfois besoin de murs pour se sentir en sécurité.

Le premier réflexe du manager a été alors d’utiliser ce « plus » de données, pour les renforcer. La technologie permettait alors l’hyper-efficacité, l’hyper-communication et l’hyper-information. Et aussi l’hyper-contrôle.

Mais l’entreprise commençait à avancer dans une autre direction.

En effet, l’échange accru d’informations permettait désormais de mettre en place de nouveaux modèles d’organisation. La structure matricielle en est un exemple. Le salarié n’a plus un seul manager, mais plusieurs. La « matrice » se renforce, passe de deux dimensions à trois… et continue à grandir. Rien de cela n’était possible sans des systèmes d’information puissants.

Ce modèle d’organisation annonçait en fait la fin du triptyque : territoire, frontière, contrôle. Notre manager se trouve soudain projeté dans un monde différent. Alors qu’il a construit son rôle sur la légitimité du contrôle de l’information, il est désormais dépassé.

A l’image de l’écureuil Scratch dans l’Age de Glace, il essaie de combler les fissures qui apparaissent. Mais l’exercice est périlleux. Quand il en bloque une, une autre surgit. Et la peur avec. Il faut contrôler encore plus. Les murs doivent se renforcer. Les process et les règles se multiplient. Les réactions innées face au danger se mettent en place: « Freeze, Fight or Fly » (je m’immobilise, je me bats ou je me sauve).

Le risque de paranoïa devient réel. Face à l’explosion de ses références, le manager se méfie de tout, et de tous. Il a peur. C’est d’ailleurs compréhensible.

L’information n’est plus le privilège de la hiérarchie, ou du « pouvoir ». Elle n’est même plus celui de l’entreprise. Tout le monde peut savoir, parler, donner un avis, lancer une rumeur, la renforcer ou la stopper. Chaque salarié détient à présent le même accès à l’information, et la même capacité à en créer et à la diffuser.

« Avant » l’information était contrôlée. Désormais, elle contrôle. Peu importe sa véracité, l’importance vient de son existence. L’information est devenue un acteur vivant, virtuel et autonome.

Que devient le manager dans tout cela ? Il reste encore trop souvent accroché à des principes d’un autre temps. Territoire, Contrôle, Frontières… Et il souffre de plus en plus, parce qu’il se retrouve à gérer une injonction paradoxale: contrôler l’incontrôlable. Comme l’enfant qui empêche l’eau de détruire un château de sable. Le salut vient de l’entreprise qui doit à présent repenser ce triptyque. C’est une question de bien-être mais aussi d’efficacité !

Comment faire ?

Il faut transformer les bâtisseurs de murs en architectes de ponts ! Le manager doit maintenant apprendre à utiliser le flot d’informations plutôt qu’à lutter – inefficacement – contre une vague de plus en plus puissante. Pour cela, Il doit désormais faciliter, et agir en « hub », en permettant aux autres de connecter et d’échanger.

Le leader doit oublier la paranoïa pour faire place à la prise de distance. Parce que dans un monde de flux, il faut anticiper. Et les murs empêchent la vision... Nous l’avons vu, ce changement est – et sera - difficile, parce que pendant des années, le contrôle était synonyme de pouvoir. Pas de contrôle, plus de pouvoir... Mais l’équation vient de changer.

Finalement, le manager ne contrôlera plus de la même façon, il doit désormais apprendre à faire confiance. Cela paraît évident. Les faits prouvent que non. Parce que la confiance est une forme d’exposition, ou, au lieu de contrôler, on autorise. La confiance se base sur le potentiel de réussite, alors que le contrôle repose souvent sur le risque d’erreur. L’un ne vient pas sans l’autre. Mais l’équilibre est indispensable.

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