Deschenauxmarie

Analyse de stratégies de communication

Post graduée en communication, Marie Deschenaux a réalisé de nombreuses opérations de communication de grandes envergures ; elle s’est vue notamment confier des mandats par Médecins sans Frontière (MSF), la RTS, l'Université de Genève, le Parlement européen de la jeunesse pour l’eau (État de Vaud), Terre des hommes,...

Passionnée par les sciences humaines, la psychologie et l’actualité, les relations publiques se sont imposées à elle comme un outil pour comprendre, analyser et mettre en place des opérations qui mettront en lumière des actions ciblées via différents canaux.

Aussi à l’aise en talons qu’en baskets, cette boulimique de travail est convaincue que l’information provient du terrain et qu’une stratégie de communication doit être flexible.

C’est lors de ces voyages que Marie constate que la communication joue un rôle central dans notre société. En parallèle de ses activités, elle dirige deux cours pour les futurs spécialistes RP pour les comptes du Sawi et l’ESM.

Gestion de crise : Terre des hommes, un bateau qui tente de rester à flot

Le 10 mai 2019, l’information fait la une du quotidien 24 heures. Terre des hommes fait face en 2018 à un déficit de 7,5 millions de francs pour un chiffre d’affaires de 113 millions de francs. L’ONG lausannoise licencie en cascade et est sommée de s’expliquer. De mauvaises décisions managériales et des erreurs de stratégie ont fait plonger l’ONG lausannoise dans une crise sans précédent.

Extrait de la charte fondatrice de Terre des hommes à la réception de l'ong.

Crédits: DR

Pour comprendre cette situation catastrophique, il faut remonter à l’année 2016. Terre des hommes vogue alors à un rythme de croisière acceptable. Et tout serait allé pour le mieux dans le meilleur des mondes, si l’ONG n’avait décidé d’augmenter la cadence. Elle adopte cette année-là une nouvelle vision qu’elle nomme sobrement «faire la différence, la vision de Terre des hommes 2030»

L’ONG engage alors à tour de bras. Les effectifs passent du simple au double. Il faut dire que la vision 2030 exige d’importants investissements. L’organisation veut en effet se positionner dans l’aide d’urgence et régater avec les plus grands noms de l’aide humanitaire. 

Mais voilà, le moteur prend l’eau… A l’interne par exemple, il y a surchauffe. Le personnel se plaint du manque de cohérence et d’une perte de vision commune. Ça râle, ça discute, ça débat et finalement 51 employés signent une lettre de doléances. Lettre qui reçoit une fin de non-recevoir de la part de la direction alors que la nouvelle du déficit abyssal tombe le 19 mars 2019. 

Pour décrypter cette tempête qui fait tanguer dangereusement le bateau de l’ONG lausannoise j’ai rencontré Ivana Goretta, porte-parole de l’association. D’entrée de jeu, elle prévient: «La crise n’est pas finie, nous en tirons les premiers enseignements, mais nous sommes encore dedans.» 

Elle me raconte ensuite les difficultés à gérer une crise de cette ampleur. «Devoir retenir l'information pendant deux mois, en attendant de connaître les mesures qui seraient prises c’était vraiment le plus difficile. L’interne a été prévenu rapidement mais on savait que nos collaborateurs avaient besoin que cela sorte dans le public. Tous les jours, je me disais qu'un journaliste allait m'appeler. Nous avons préparé un communiqué de presse réactif et surtout je ne perdais pas de vue que les informations envoyées à l’interne allaient filtrer vers l’extérieur.» 

Ivana Goretta reprend rapidement les réflexes d’une porte-parole en soulignant que les employés ont été «disciplinés». Il n’y a par exemple pas eu de sit-in devant le bureau de la direction ou d’actions de violence.

«Je dois admettre que le 10 mai, quand l’info est sortie, j’ai ressenti un soulagement», confie encore Ivana Goretta. En sachant que Le Temps était en possession de la news, Ivana Goretta poursuit " Avant que la nouvelle ne paraisse à notre insu,  j’ai pris contact avec le média de proximité, 24 heures.» Elle organise une interview qui dure deux heures. «Le directeur a répondu de manière la plus transparente possible.»

Ivana Goretta poursuit: «Les bénévoles ont été prévenus. Nous les avons considérés comme un public interne.» Et les ambassadeurs, ces peoples qui prêtent leur image pour la bonne cause? «Jean-Marc Richard par exemple a réagi spontanément et seul, sans aucune directive de notre part. Jean-Marc est un ambassadeur de choix. Il a une vision large des problématiques humanitaires.» 

J’ai aussi tenté de joindre les autres ambassadeurs. Ils m’ont répondu qu’ils ne sont pas assez au courant de l’affaire pour s’exprimer.

Philippe Randin, Directeur de Nouvelle Planète
Philippe Randin, directeur de la fondation Nouvelle Planète- DR

Je me suis aussi rendue chez Nouvelle Planète. Son directeur Philippe Randin, tout sourire, explique suivre la crise de près. «Bien sûr, elle nous impacte. Terre des Hommes est un grand acteur. Ceci dit, une telle situation ne pourrait pas se produire chez nous. Chaque mois, nous faisons un point comptable. Si on n’a pas l’argent, tout simplement, on ne fait pas ou moins. Chez nous c’est très familial, on est que 5 au bureau. Et si une situation d’urgence devait voir le jour chez Nouvelle Planète, le conseil de Fondation serait bien sûr convoqué et nous communiquerions le plus rapidement possible.»

Le secret chez Nouvelle Planète? «Nous avançons pas à pas et surtout nous ne brûlons pas les étapes. C’est comme cela depuis 33 ans. Ceci dit, cette crise nous envoie un message clair. Nous devons être prudents. Nous observons ce qui marche et surtout nous nous efforçons de faire de la qualité pour que les gens aient envie de revenir vers nous. La confiance est primordiale.»

En d’autres termes, l’humanitaire n’est pas une entreprise comme les autres et ne peut se permettre de folie des grandeurs. Une ligne qu’appliquait pourtant à la lettre Edmond Kaiser, fondateur de TDH, et qu’ont oublié, semble-t-il, les dirigeants d’aujourd’hui. Au détriment finalement des enfants, ceux qui devraient bénéficier de la générosité des donateurs de TDH… et qui sont les grands perdants de cette crise. 

Les 7 recommandations stratégiques pour le développement d’une association pérenne de Sonya Martin Pfister, analyste financier de formation, Présidente de Booster Bridge et auteure du guide : comment gérer avec succès votre organisation sociale, culturelle ou sportive, livre ses conseils: 

1 )    DEFINIR DES OBJECTIFS COHERENTS à court, moyen et long terme au service d’une mission bien définie tout en respectant les valeurs fondamentales de l’organisation.

Chaque activité développée par l’association doit être pensée et développée en intégrant la notion d’objectifs et de résultats. 

-> Impossible de réaliser des budgets (d’exploitation, d’investissement et de trésorerie) sans notion d’objectifs ; 

-> Impossible de gérer de manière responsable l’ensemble d’une équipe sans savoir où l’association souhaite aller ;

-> Impossible d’évaluer les résultats atteints par l’organisation grâce à ses activités sans avoir préalablement fixé le cadre de l’évaluation stratégique.

2 )   DISPOSER DE BUDGETS A JOUR

    Chaque organisation doit comprendre que les budgets sont des outils d’aide à la prise de décision et de prévision au service d’une réflexion stratégique ; que le processus de création des budgets doit se faire de manière continue et réaliste.

    Avant même de se lancer à rechercher des fonds tous azimuts pour couvrir les charges de l’organisation (ou du projet), il est indispensable de :

    -   faire la distinction fondamentale entre budget d’investissement, d’exploitation et de trésorerie

    -   de définir des hypothèses de coûts et de recettes (basse, moyenne, haute) et de prendre position quant au mix de financement

    3 )   MIEUX COMPRENDRE L’INTERDEPENDANCE ENTRE BUDGET ET COMPTABILITE

      Afin que l’interdépendance des deux outils (budget = avenir) (comptabilité = passé) puisse s’exprimer de manière optimale, il est essentiel d’intégrer les étapes suivantes :

             a ) La prévision est le rôle des budget

        b) La mesure des réalisations est le rôle de la comptabilité

        c) L’analyse régulière des écarts et l’établissement de tableaux de comparaison. La démarche de rapprochement, de comparaison entre budget et comptabilité ne devrait pas se faire uniquement à la fin de l’année (bilan) mais de manière très régulière tout au long de l’année. En fait, l’évaluation des écarts entre budgets et comptabilité est une étape essentielle mais trop peu souvent effective. Elle est la base de la pro-activité de l’organisation en matière de santé financière. 

        d) l’apport des actions correctives

      En fonction des résultats de l’analyse des écarts, il peut s’avérer nécessaire de réviser les budgets afin d’assurer la pérennité de l’organisation et des emplois.

      4 )   OSER DIRE NON

      Une organisation, un projet, c’est à la fois des charges qui peuvent être de plus en plus lourdes et des revenus qui peuvent, ou pourraient, être en forte baisse. Raison pour laquelle il est important, parfois, d’oser dire non à certains partenaires, d’oser dire autrement et de dire plus tard. Ne pas tout accepter, ne pas accepter de développer de nouveaux projets tant que le financement de base et stratégique de l’organisation n’est pas « assuré ». 

      5 )   REEVALUER LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ORGANISATION  AINSI QUE L’EVOLUTION DE SES ENVIRONNEMENTS EXTERNES 

        Chaque organisation se développe dans un environnement donné qui peut subir en tout temps des modifications importantes. Elle a donc besoin d’évaluer, périodiquement et lors de l’émergence d’une nouvelle positive ou négative, d’une nouvelle idée ou d’un projet. L’anticipation est la base de tout modèle de gestion. Chaque OBNL ne peut se développer sans intégrer au fur et à mesure l’évolution du monde qui l’entoure. 

        6 )   EVALUER DE LA MANIERE LA PLUS SYSTEMATIQUE POSSIBLE LES RESULTATS OBTENUS

          L’évaluation des réalisations est malheureusement trop souvent considérée comme un outil de contrôle négatif et une menace. Alors qu’elle devrait être intégrée de manière systématique et stratégique comme un processus d’apprentissage et d’amélioration constant, permettant de déterminer les obstacles et les éléments contribuant au succès de la structure. 

          7 )   COMMUNIQUER EN TOUTE TRANSPARENCE DE MANIERE PROACTIVE & VERIDIQUE 

            La communication d’une OBNL exige une réflexion fine et globale. Les organisations, de par leur participation active à la vie sociétale, se confrontent quotidiennement à d’autres systèmes de valeurs : des bénéficiaires, des clients, des bailleurs de fonds, des journalistes, des représentants politiques, etc. L’entité doit ou devrait donc arriver à anticiper, par la connaissance pointue de ces diverses parties prenantes, leurs réactions pouvant parfois être résolument stratégiques. 

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