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VICE PRESIDENT INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES D'EDWARDS LIFESCIENCES

Serge Panczuk est Vice Président International Human Resources d’Edwards Lifesciences (entreprise de medical devices, n°1 mondial dans le secteur des valves cardiaques). Il est basé au siège de l’entreprise situé en Californie. De 2007 à 2013, Serge était basé à Nyon, et était en charge des RH et de la Communication pour les régions Europe Middle East Africa Canada & Latin America. Il était auparavant directeur des ressources humaines en charge du développement de l’organisation au sein de Serono (entreprise de biotechnologie, n°1 mondial dans le traitement de la sclérose en plaques, et de l’infertilité) à Genève. Il a débuté sa carrière au sein de la direction des ventes d’American Express, avant de rejoindre Manpower en tant que directeur de la formation commerciale. Serge a publié plusieurs ouvrages sur le marketing RH (Enjeux et Outils du Marketing RH – Editions Eyrolles 2007), sur le management des ressources humaines (Ressources Humaines pour la première fois - Editions Eyrolles 2006, 100 Questions pour comprendre et agir: les ressources humaines – Editions AFNOR 2007), ou sur la gestion de carrière (Le Guide de votre parcours professionnel – Editions Eyrolles 2007). Serge est également membre du Comité de Rédaction de la revue HR Today (revue suisse des RH), dans laquelle il tient une rubrique régulière. Son dernier ouvrage (publié en octobre 2011 aux Editions de Boeck) porte sur « la Net Generation dans l’entreprise ».

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Managers: non, pas le temps, je n’aurai pas le temps...

«Je n’aurais pas le temps, pas le temps, même en courant, plus vite que le vent, plus vite que le temps...»

Ces mots de Michel Fugain semblent très éloignés des contraintes managériales et stratégiques. Et pourtant, le temps est désormais devenu une composante importante du rôle du manager, tout autant que celui du dirigeant d’entreprise.

Au cours de l’été qui se termine lentement, beaucoup d’entre nous ont changé leur « contexte temporel », ralentissant les activités, s’autorisant des moments d’évasion, et des périodes de recul. Mais le temps va rapidement nous rattraper. C’est un fait, c’est aussi désormais une dimension clé du rôle de tout leader.

Pendant de longues années, cet aspect n’a pas été pris en compte par les entreprises. Le temps était simple, linéaire, facilement quantifiable et donc contrôlable. Mais la révolution des technologies de l’information et celle de la mobilité, de l’ultra-connectivité ont projeté au-devant de la scène ce que je pourrai appeler le « chrono leadership ». De quoi parlons-nous ici ?

L’entreprise s’est autant globalisée que virtualisée. Elle a fait sauter de nombreux verrous (la globalisation et les frontières, la mobilité et l’espace de travail), mais a aussi changé l’idée même de « temps ». « Avant », le temps était un enchaînement d’heures de travail ou de repos, quantifiés, quantifiables et montées en « série » (par référence ou montage électriques).

Le temps est maintenant structuré en parallèle, chacun d’entre nous combinant plusieurs temps au même moment. Il y a le multi-tasking, les temps personnel et professionnel qui se confondent de plus en plus, la disparition des fuseaux horaires, mais aussi l’accroissement de la pression du temps comme facteur de performance.

Et pour finir, différents temps cohabitent désormais. Il y a les temps culturels (la perception du temps aux USA est différente de celle en Chine), les temps individuels (la technologie permet à ce temps d’entrer dans celui de l’entreprise) mais aussi la reconnaissance de l’inégalité face au temps (efficacité, capacité de travail, motivation).

Pendant longtemps, le manager a dû définir et contrôler des tâches. Il est maintenant devenu un chrono leader, chargé d’optimiser ses temps, comme ceux de son organisation. Il ne s’agit pas ici – uniquement - de gestion du temps au sens d’« efficacité personnelle » mais d’une responsabilité plus vaste qui consiste à organiser, protéger, optimiser le capital temps. On parle de Directeur des Ressources Humaines, on parlera peut-être un jour de Directeur des Ressources Temps.

En effet, de trop nombreux cadres sont aujourd’hui devenus les victimes de leurs temps et de celui de l’entreprise. Au lieu de les contrôler, ils les subissent, au risque de ne plus prendre de recul et « d’exploser » sous la multiplication de contraintes temporelles, parfois incompatibles.

Mais attention. Ces mêmes cadres sont aussi parfois les « bourreaux temporels ». Ils augmentent le poids du temps en fixant des règles et des processus de management (ex.: « on répond aux emails en 48 heures »), qui donnent du sens à l’expression « en temps voulu ». Le temps d’action n’est plus alors un élément de la performance, il est devenu la performance. Et dans un monde qui ne cesse de s’accélérer, il prend le pas sur le temps de la réflexion.

Temps d’action, temps de repos, temps de réflexion, temps de consultation, le leader doit maintenant devenir l’architecte de l’espace temps de son équipe. Et pour cela apprendre à construire le sien. Cela demande autant de recul que de courage.

En effet, le temps est aussi un allié précieux. Parce qu’il est devenu l’excuse principale, partagée et acceptée qui permet de ne pas agir. Il est devenu si facile de se protéger derrière le fameux – et non moins dangereux - « je n’ai pas le temps ».

Permettez moi ici de partager une courte anecdote. Un manager est invité à participer à un programme de formation de 2 jours. Sa réponse est « je n’ai pas le temps, je dois … (s’en suit une liste de tâches à réaliser) ». Ça y est, le temps est entré en jeu. Que répondre à cela ?

Essayez la réponse suivante : « Si le CEO vous appelle et vous demande de vous libérer deux jours, que diriez vous ? »

Le manager : «Et bien, je trouve le temps, et je réponds positivement.»

« Donc vous avez le temps... »

Il y a une vérité, parfois dérangeante. Le temps existe toujours. Mais il suit des règles précises :

-          le temps n’est pas le même pour tout le monde;

-          votre temps n’est pas celui des autres;

-          le temps est virtuel, mouvant et instable;

-          le temps est un capital;

-          le temps est inéquitable;

-          le temps est une source d’énergie (motivation, repos, efficacité).

Dans l’exemple précédent, il aurait été plus direct, efficace, mais probablement plus dur, de répondre « ce n’est pas MA priorité », plutôt que d’utiliser le temps comme fin de non recevoir. « J’ai le temps, mais ce n’est pas ma priorité. » Voici le début du chrono leadership.

A bon en –temps – deur !

 

 

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