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VICE PRESIDENT INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES D'EDWARDS LIFESCIENCES

Serge Panczuk est Vice Président International Human Resources d’Edwards Lifesciences (entreprise de medical devices, n°1 mondial dans le secteur des valves cardiaques). Il est basé au siège de l’entreprise situé en Californie. De 2007 à 2013, Serge était basé à Nyon, et était en charge des RH et de la Communication pour les régions Europe Middle East Africa Canada & Latin America. Il était auparavant directeur des ressources humaines en charge du développement de l’organisation au sein de Serono (entreprise de biotechnologie, n°1 mondial dans le traitement de la sclérose en plaques, et de l’infertilité) à Genève. Il a débuté sa carrière au sein de la direction des ventes d’American Express, avant de rejoindre Manpower en tant que directeur de la formation commerciale. Serge a publié plusieurs ouvrages sur le marketing RH (Enjeux et Outils du Marketing RH – Editions Eyrolles 2007), sur le management des ressources humaines (Ressources Humaines pour la première fois - Editions Eyrolles 2006, 100 Questions pour comprendre et agir: les ressources humaines – Editions AFNOR 2007), ou sur la gestion de carrière (Le Guide de votre parcours professionnel – Editions Eyrolles 2007). Serge est également membre du Comité de Rédaction de la revue HR Today (revue suisse des RH), dans laquelle il tient une rubrique régulière. Son dernier ouvrage (publié en octobre 2011 aux Editions de Boeck) porte sur « la Net Generation dans l’entreprise ».

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Lost in ambition

Au-delà d’avoir été longtemps un facteur de motivation personnelle, l’ambition professionnelle a toujours été exploitée par l’entreprise. En la structurant et en l’encadrant, les entreprises ont trouvé un levier parfait pour développer leur performance, relayer leur culture ou accroître leur puissance.

L’ambition n’est pas qu’un désir de réussite, ou un besoin d’amour-propre. Elle est une énergie dont l’entreprise se nourrit. Pour y parvenir, les organisations ont mis en place des systèmes de valorisation de l’ambition et créé des concepts puissants comme les notions de hauts potentiels ou de talents.

Leur objectif était simple : nourrir l’ambition professionnelle en lui donnant des raisons d’exister, des modèles à suivre ou des références à utiliser.

Pour transformer une aspiration individuelle en force collective, les entreprises ont mis en place des processus de plus en plus sophistiqués de gestion des talents. Par exemple, la gestion des « hauts potentiels » a permis d’offrir à l’ambition une perspective contrôlée par l’entreprise, un futur encadré, et un chemin bien balisé.

En échange d’une énergie actuelle (l’ambition comme moteur de la performance actuelle), l’entreprise a offert un rêve futur (promotion, reconnaissance, exposition).

Pendant longtemps, cette relation a bénéficié à toutes et à tous. L’ambition y trouvait une réponse individuelle et l’entreprise s’en servait comme moteur de sa performance collective. Mais le monde est en train de changer.

L’édifice que nous venons de décrire se fragilise, parce que l’ambition est en train de changer de visage. Pendant des décennies, l’ambition était synonyme d’entreprise, de progression sociale, et répondait à des règles somme toute simples. Elle s’inscrivait dans une vision partagée du monde, où le travail occupait une place fondamentale et servait de point de départ à toutes aspirations de développement.

Mais la génération Millenium ne pense plus pareil. Le triptyque « ambition, carrière, progression » est lentement – mais sûrement – en train de se déliter.

L’ambition professionnelle perd de sa puissance au profit d’une nouvelle forme de recherche du bonheur. Et elle devient moins « contrôlable » par les entreprises. Les nouvelles générations sont bien plus autonomes, parfois moins naïves et certainement plus pressées. Elles ne répondent plus de la même façon aux « stimuli de carrière ».

Pendant longtemps, les enfants ont bénéficié des effets positifs de l’ambition de leurs parents. Mais la crise est passée par là, et l’ambition est restée sans réponse. Pire, les entreprises ont de moins en moins rempli leur part du contrat. En licenciant, en délocalisant, mais aussi en se fragilisant, elles ont perdu une partie de leur capacité à canaliser cette énergie.

Mais a-t-elle pour autant disparu ?

Non, elle s’est redéployée, diversifiée, ou transformée. Elle se dirige maintenant vers des projets personnels ou nourrit d’autres formes d’accomplissements. Mais finalement c’est le « liant » de l’entreprise qui s’en trouve changé.

Certains leaders qui ont trouvé dans le passé une réponse positive à leur ambition professionnelle, ne comprennent pas que les « jeunes » ne se lancent pas dans la même quête. Et ces derniers, qui ont été influencés par des modèles familiaux, des systèmes éducatifs, des modes de communication ou des façons de travailler différents, se retrouvent en décalage par rapport à des processus  de « gestion de carrière » construits sur un contrat social passé, voire parfois dépassé…

Que nous soyons salariés, managers, dirigeants ou acteurs sociaux, nous avons donc en face de nous un défi à relever : celui de repenser ce « contrat social » afin qu’il reconnaisse, intègre et réponde à ces nouvelles formes d’ambitions. Et qu’il aide aussi l’entreprise – et ses dirigeants – à se remettre en question, pour leur bien et celui de leurs employés.

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