Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Les trois places les plus enviables dans les organisations

Lorsque l'on pose cette question : "quelles sont les trois places les plus enviables dans les organisations ?", la première réponse qui fuse est : "tout en haut de la hiérarchie". Effectivement, si l'organisation fait régulièrement des profits acceptables par les actionnaires, le Directeur Général (DG) est un homme heureux. Selon la taille de l'entreprise de nombreux privilèges lui sont accordés : voiture de luxe, invitations diverses dues à son statut (Grand Prix de Monaco, première à l'Opéra, etc.).

Quelques autres fantasmes que l'on peut se faire du pouvoir sont aussi pertinents : bureau somptueux, courtisan(e)s, tableaux de valeur. La liste de ces privilèges est loin d'être exhaustive. Le problème avec ces DG est que leurs jours à ce poste sont comptés. La plupart d'entre eux en ont fait l'amère expérience: "J'ai minimisé mon impact sur mes réseaux, a dit un DG pour l'Europe, j'ai été trop naïf. Trois ans après mon départ, je ne suis même plus en contact avec mes interlocuteurs principaux. Quant à mes subordonnées, aucun d'eux ne m'a jamais plus téléphoné. Je croyais pourtant être un gars avec un bon potentiel de sympathie".

Rien, c'est déjà quelque chose

La seconde meilleure place est plus difficile à trouver parce qu'elle est antinomique de la précédente. Elle est située tout en bas de la hiérarchie. Ces collaborateurs n'ont pas de subordonné. Ils effectuent un nombre d'heures précises dans le mois ou l'année. S'ils sont bien intégrés dans leur communauté locale… alors à eux les loisirs dès la fin de leur travail.

Bien entendu, pas de voiture de luxe, mais d'autres compensations peuvent leur être accordé par l'existence d'une société de loisirs à des prix abordables. Avec un peu de chance, si ces collaborateurs font preuve de loyauté vis-à-vis de leur supérieur hiérarchique et que ceux-ci se montrent compréhensifs, alors la vie est belle. Le problème majeur est que cette catégorie de collaborateurs envie celle du dessus, selon le bon vieux principe de "l'argent fait nécessairement le bonheur".

"Bien entendu, Monsieur le Baron"

Plus difficile encore à trouver, la troisième meilleure place est celle du cadre dirigeant expatrié ou d'un directeur régional disposant d'une autonomie décentralisée. Loin du siège social, son chiffre d'affaires représente un faible pourcentage du total de la société, généralement 1%, mais son implantation locale est déterminante pour l'image de la firme qui se doit d'être présente dans la plupart des pays du monde. Il peut avoir divers titres (chef de pays ou de marché, général manager, directeur d'usine, etc.).

S'il a un  peu d'habilité, on peut le qualifier de "Baron local". Cette notion de baron local est à prendre au sens noble du terme : personne d'influence. Il protège ce qu'on lui a confié : personnel, investissements, infrastructures. Sa notoriété est due à une excellente compréhension des règles qui régissent la firme et un savoir-faire hors du commun. Eloigné du siège social, il bénéficie d'une relative liberté de manœuvre qu'il utilise habilement, sans faux pas.

Le baron local est ce que l'on appelle un "opérationnel" : il sait prendre des décisions et mener à terme des projets complexes. Le problème du Baron local est qu'il veut absolument se faire muter au siège social, prêt des Princes et du roi, alors qu'il n'a aucune des compétences requises : patience, sens de la diplomatie, réseaux locaux…

Maintenant, si vous n'appartenez à aucune de ces trois catégories, il est temps de se poser quelques questions concernant votre avenir. Un bon livre de management peut aussi faire l'affaire. 

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