Stephane Garelli

PROFESSEUR À L'IMD ET À L'UNIVERSITÉ DE LAUSANNE, ET DIRECTEUR DU WORLD COMPETITIVENESS CENTER

Stéphane Garelli est professeur à l'International Institute for Management Development (IMD) et professeur à l'Université de Lausanne (HEC). Ses recherches portent sur la compétitivité des nations et des entreprises sur les marchés internationaux. Il est directeur du World Competitiveness Yearbook, une étude dans le domaine de la compétitivité des nations, publiée par l'IMD. Ce rapport annuel compare la compétitivité de quarante-six nations en utilisant 250 critères.

Président du conseil d’administration du quotidien suisse Le Temps, il est aussi membre de la China Enterprise Management Association, du conseil de la Fondation Jean-Monnet pour l'Europe, de l'Académie suisse des sciences techniques, de la Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce et du Conseil mexicain de la productivité et de la compétitivité (Comeproc).

Les chefs d'entreprise pensent-ils?

Quelqu’un m’a dit un jour: «Les chefs d’entreprise ne pensent pas – ils agissent»… D’où le titre de cette chronique. Bien sûr, c’est un peu extrême. Pourtant, quiconque a organisé une conférence sait que la terreur absolue consiste à demander à un chef d’entreprise, aussi brillant soit-il, d’expliquer son succès.

Dans le meilleur des cas, il bégaiera sur le texte pondu par son service de communication, et dans le pire il citera mot à mot un rapport annuel parfaitement ennuyeux. Le résultat est presque toujours atroce. Et pourtant les chefs d’entreprise pensent… mais différemment. La fonction même de dirigeant implique un mode de pensée qui n’est pas nécessairement celui que l’on croit: il ne trouve pas de solution à un problème, il fait des choix.

Dans toute bonne entreprise, les solutions évidentes sont prises plus bas dans la hiérarchie. Au sommet ne doivent arriver que les choix qui impliquent de lourdes conséquences.

En général, il est donc impossible de savoir tout de suite si la décision est juste ou fausse. Un peu comme Christophe Colomb qui promet une nouvelle route vers les Indes: seul le temps donne raison, ou pas… En conséquence, le chef d’entreprise surfe sur l’ambiguïté et le non-dit. Cela explique sans doute un fort attachement à la culture du changement.

Le chef d’entreprise ne sait pas nécessairement où il va, mais il y va. Et pour convaincre les autres de le suivre, il faut de la flexibilité de leur part, et de la conviction de la sienne. Un autre commentaire de chef d’entreprise qui m’a marqué: «J’ai toujours raison; la seule incertitude est de savoir quand…» Pas très modeste, mais quelle force dans la vie que de croire que l’on a toujours raison…

La pensée du chef d’entreprise n’est pas non plus nécessairement cartésienne. Je dis souvent à mes étudiants que s’ils ont une idée d’affaire logique et rationnelle, ils peuvent l’oublier tout de suite: quelqu’un y aura pensé avant eux. En fait, tous les grands chefs d’entreprise, de Richard Branson à Steve Jobs, ont bâti leur succès sur des modèles qui apparaissaient utopiques. Penser l’impensable fait partie du jeu. D’où le proverbe chinois: «Celui qui dit que c’est impossible ne doit pas interrompre celui qui le fait…»

Le principe de falsification

Les chefs d’entreprise pensent par analogie. Nous le faisons tous. Si vous louez une voiture, vous trouverez intuitivement et par analogie où sont les commandes. De même, si vous pénétrez dans un hôtel où vous n’êtes jamais allé, vous trouverez quand même l’ascenseur et le moyen de le faire fonctionner. Même les plus grands scientifiques, comme Einstein, utilisaient la pensée analogique et non rationnelle pour leur recherche.

Si cela marche quelque part, cela doit marcher ailleurs… Cela explique peut-être la vraie valeur des réunions de management: en comparant leurs expériences, et par analogie, les chefs d’entreprise développent leurs propres idées.

Finalement, les chefs d’entreprise sont tous les disciples de Karl Popper et du principe de falsification (bien sûr, ils ne le savent pas…). En d’autres termes: «Ne me demandez pas de prouver que j’ai raison, mais prouvez-moi que j’ai tort…» Et, par définition, tant que personne n’a prouvé que j’ai tort, j’ai raison (j’espère que vous suivez…).

Donc le rôle des autres chefs d’entreprise est de prouver que les concurrents ont tort (Schumpeter appelait cela la destruction créatrice). Et quand, à force d’attaques répétées, ceux-ci s’effondrent, un nouveau modèle se met en place; jusqu’à la prochaine fois…

Tout cela n’est pas très «intellectuel», mais ça marche… Et cela ne nécessite pas d’avoir lu Spinoza… Ainsi donc réfléchissent les chefs d’entreprise.

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