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VICE PRESIDENT INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES D'EDWARDS LIFESCIENCES

Serge Panczuk est Vice Président International Human Resources d’Edwards Lifesciences (entreprise de medical devices, n°1 mondial dans le secteur des valves cardiaques). Il est basé au siège de l’entreprise situé en Californie. De 2007 à 2013, Serge était basé à Nyon, et était en charge des RH et de la Communication pour les régions Europe Middle East Africa Canada & Latin America. Il était auparavant directeur des ressources humaines en charge du développement de l’organisation au sein de Serono (entreprise de biotechnologie, n°1 mondial dans le traitement de la sclérose en plaques, et de l’infertilité) à Genève. Il a débuté sa carrière au sein de la direction des ventes d’American Express, avant de rejoindre Manpower en tant que directeur de la formation commerciale. Serge a publié plusieurs ouvrages sur le marketing RH (Enjeux et Outils du Marketing RH – Editions Eyrolles 2007), sur le management des ressources humaines (Ressources Humaines pour la première fois - Editions Eyrolles 2006, 100 Questions pour comprendre et agir: les ressources humaines – Editions AFNOR 2007), ou sur la gestion de carrière (Le Guide de votre parcours professionnel – Editions Eyrolles 2007). Serge est également membre du Comité de Rédaction de la revue HR Today (revue suisse des RH), dans laquelle il tient une rubrique régulière. Son dernier ouvrage (publié en octobre 2011 aux Editions de Boeck) porte sur « la Net Generation dans l’entreprise ».

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Le syndrome du Super-Héros

Toute culture a besoin de héros. Son image permet de construire des références, de servir d’exemple, de faciliter l’adhésion et d’affirmer des valeurs. Au-delà du héros, l’imagination populaire a créé les super-héros, mélange de rêve, d’espoir mais aussi vitrine d’une époque. Si le héros démontre des valeurs dans la vraie vie, le super-héros les transcende dans un monde imaginaire.

Quant aux entreprises, étant des organisations comme les autres, elles ont aussi leurs héros. Qu’ils soient un super-vendeur ou une « self-made woman » qui accède aux plus hautes responsabilités, ils sont toujours en phase avec la culture de l’entreprise. Ils la vivent, et montrent par leur carrière et leurs succès, qu’y adhérer est un facteur fondamental de réussite.

Mais toutes les médailles ont leur revers. Si le héros facilite la vision, le super-héros peut – à l’inverse – la brouiller. Les performances de Batman ou de Catwoman n’existent que dans les comics. Les effets spéciaux les rendent crédibles, mais nous savons qu’elles sont irréelles.

Et pourtant ces super-héros sont parfois présents dans les entreprises. Les messages des organisations en matière de leadership se sont construits pendant des décennies autour de valeurs militaires (battre la concurrence, conquérir des parts de marché). Au-delà de ce vocabulaire guerrier, les entreprises ont commencé à produire des super-héros. Les exigences de performance en sont à l’origine, la complexité des organisations les renforce.

Imaginez un manager à qui on demande de motiver, d’écouter, de contrôler, de travailler « sur » plusieurs fuseaux horaires, d’évoluer dans une matrice, de démontrer son potentiel, de servir d’exemple, d’optimiser, de penser stratégie, de penser tactique,  etc. Nous avons ici tous les ingrédients du super-héros. Les séminaires de formation, les systèmes de performance ou de rémunération, viennent alors servir ce dessein. La carrière « achève » le parcours. Le manager haut potentiel, a qui tout réussit, risque alors de se retrouver dans la peau d’un super-héros. Il gagne toujours à la fin, ne connaît ni la peur, ni la faiblesse. Il est invincible.

Mais lorsque le succès n’est plus au rendez-vous ou que l’entreprise change de culture, il se rend compte qu’il n'est – finalement – qu’un humain. Le leader « gonflé » aux succès est alors victime du syndrome du super-héros.

En situation de crise, il  se retrouve face à ses imperfections et à son propre risque d’échec. Mais, si Superman peut voler, ce n'est pas le cas d'un leader. Le cadre « sur-valorisé » risque donc de mal estimer ses capacités, de ne plus se confronter à la réalité et de tout voir via le prisme déformant de sa propre image. Il ne tolère plus les faiblesses des autres, s’isole, ou devient  intolérant. Si l’entreprise n’en prend pas conscience, elle contribuera à déshumaniser le leadership, avec des conséquences fâcheuses pour l’ensemble des équipes. Par contre, elle peut prévenir ces risques en acceptant de reconnaître que l’échec fait partie de l’apprentissage, que le respect de l’humain reste la composante de toute organisation, et que la façon d’atteindre les résultats est parfois aussi importante que le résultat lui-même.

Les super-héros font rêver. Au cinéma...

 

 

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