Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Le Mentoring en entreprise, déjà en voie d'extinction

Dans la mythologie, Mentor est le guide sage et expérimenté qui conseille Télémaque, le fils d'Ulysse. Dans sa version moderne, le mentor a voulu prendre part aux festins des relations humaines avec en toile de fond le développement de managers juniors dans l'entreprise. Résultat, plutôt un flop. Quelles en sont les raisons ?

  1. Le mentoring occupe une position nébuleuse qui demande à être clarifiée, coincée entre le conseil ou advisor, le coaching, la formation, l'accompagnement.
  2. Une formalisation compliquée : qui doit faire partie d’un programme de mentoring et avec qui ? Lorsque le manager monte dans les échelons hiérarchiques, comment dire à son mentor qu'il ne peut plus rien lui apporter ? Si le high performer devient un low performer, à qui le reprocher ? Autant de questions et bien d'autres qui nuisent au développement du concept.
  3. La formation. Quelle doit en être sa spécificité ? Plutôt orientée coaching ? Philosophie ? Pragmatique ou expérientielle ? Systémique ? Pas simple non plus de répondre à ses questions.
  4. Quelles sont les teneurs des conversations entre le mentor et son "Télémaque" ? Ouvertes ? Existentielles ? Programmées selon un parcours déjà balisé ? Qui vérifie quoi ?
  5. Hiérarchie oblige, les conseils du mentor ne peuvent interférer avec ceux du supérieur hiérarchique direct de la personne suivie.
  6. Certains cadres dirigeants s'autoproclament mentor pour des raisons obscures. Ils se contentent de repérer un jeune cadre talentueux, au cas où ils auraient besoin de ressources sur un projet. Mais rien n’est formalisé, ni la teneur des échanges, ni leur contenu, ni surtout leur durée.

A la vue des interrogations, on comprend que le mentorat pose un certain nombre de difficultés qu’il faut résoudre avant de passer à une phase de mise en œuvre institutionnelle.

Finalement pour quels bénéfices ?

Pourtant, les bénéfices du mentorat sont nombreux : ouverture d’esprit, enrichissement mutuel, réduction du taux de rotation des collaborateurs, motivation et image de marque de l’entreprise. Mais ce n'est pas tout. Alors que tant d'organisations vont piocher des candidats à l'extérieur, un Homme du sérail, bien formé, connaissant les rouages tant techniques qu'organisationnels est une aubaine et une source de motivation pour les autres collaborateurs.

Alors que faire ?

Dans l’attente de programmes de mentorat, nous conseillons aux cadres de créer leurs propres réseaux internes et externes afin de poursuivre leur développement personnel. C’est une première forme d’ouverture aux autres.

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