Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Le management n'est pas glamour

Le pitch

Nick Hayek vise les 9 milliards pour l’année en cours ; Karim Aga Khan  dirige l’une des plus grandes fondations du monde ; Ernesto Bertarelli crée le Campus Biotech à Genève ; Nayla Hayek, la présidente de Swatch Group, a été nommée directrice de Harry Winston (joaillerie) et entre immédiatement en fonction… (Sources Bilan, bien entendu). Que d'entretiens télévisés ! Que de tapis rouge déroulés !

Pourtant, rien n'est glamour

Les autres, soit environ 99,99% des managers, vivent cachés, loin des médias. Ils construisent lentement leurs relations sociales et les détruisent parfois par inattention, par manque de repères ou juste par fatigue. Il faudrait être auprès d'eux pour ressentir leur désarroi face aux changements, l'intégration d'ordres et de requêtes contradictoires, de projets plus stratégiques les uns que les autres, le tout dans une absolue discrétion.

En privé

Leurs questions reflètent le terrain miné dans lequel ils se sont faits piégés : "Dois-je maîtriser tous les aspects techniques de mon métier et toutes les informations en temps réel, mieux que mes collaborateurs ?", "Pourquoi mon collègue vient d'être nommé chef de secteur et pas moi ?", "J'ai cinquante ans, mon nouveau chef en a vingt de moins que moi. Il ne comprend rien aux affaires : que puis-je faire ? ", "Je n'ai pas d'ami dans mon entreprise, est-ce normal ?".

Vers qui pourraient-ils se tourner ?

Certainement pas vers leurs collègues de bureau à qui ils dévoileront des informations inespérées, ni vers leur patron, ni même vers leurs proches avec lesquels ils entretiennent des relations affectives et émotionnelles. Pourtant, s'ils veulent survivre dans leur organisation en constante évolution, il est nécessaire de répondre à ces questions par des comportements et des attitudes continuellement adaptés à leur contexte de travail. Ainsi, ils ne peuvent pas avoir le même niveau d'exigence dans une société à forte croissance que dans la même, dix ans plus tard, lorsqu'elle traversera une crise économique.

Des prescriptions pour agir

  • Contrairement à ce qu’il peut penser, le manager n’a pas d’amis dans l’entreprise. Cela ne veut pas dire qu’il doit se comporter comme un mufle ou un inadapté social, mais il doit rester conscient qu’il est seul.
  • Rester dans son périmètre de responsabilité et choisir seulement les projets où il sortira vainqueur. Cela peut sembler trivial, il vaut mieux réussir avec élégance un seul projet que d'être dans de toutes les batailles juste pour être visible.
  • Penser en dehors de la boîte. En se constituant rapidement de nouveaux réseaux sociaux, le manager peut appréhender différemment la complexité de la mise en œuvre des stratégies décidées au niveau supérieur.

Enfin, si un poste vous semble plus glamour ailleurs, surtout n'hésitez pas une seule seconde à assouvir vos fantasmes.

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