Aline Isoz

CONSULTANTE EN TRANSFORMATION DIGITALE

Aline Isoz officie en tant qu’experte en transformation numérique auprès des entreprises et institutions romandes et est notamment membre du comité du Cercle suisse des administratrices, experte Vigiswiss (association suisse des data centers) et de conseils consultatifs. Depuis la création de son entreprise Blackswan en 2010, elle intervient régulièrement dans le cadre de conférences ou d’ateliers thématiques auprès de décideurs, d’administrateurs de société et commente également les enjeux liés au numérique dans les médias en tant que consultante, et en tant que chroniqueuse pour le magazine Bilan et le quotidien Le Temps. En 2015, elle a lancé alineisoz.ch, une initiative de coaching et d’accompagnement digital pour les PME romandes.

Parallèlement à ses activités professionnelles, Aline Isoz a mis sur pied une délégation suisse de femmes actives dans le numérique invitée à la Journée de la femme digitale à Paris

Lauraine Ebener, Transports Lausannois: «Nous avons mis en place une culture du résultat»

Quel lieu pouvait, mieux que celui-ci, être le décor qui allait accueillir mon échange avec Lauraine Ebener, DRH des Transports Lausannois ? C’est donc bien logiquement que je retrouve mon hôtesse au Café des Tramways, à Prélaz, non loin de l’endroit où les tl ont installé leurs quartiers, entre ambiance intemporelle et cuisine traditionnelle.

Il semblerait que les transports lausannois aient pris de l’avance sur la thématique de la marque employeur, voire sur leur transformation culturelle. A quoi attribuez-vous cette proactivité d’un secteur pourtant perçu comme plutôt conservateur ?

Il y a 5 ans, nous avons mené une enquête de satisfaction auprès des collaborateurs et c’est, je pense, ce qui a marqué un tournant dans notre politique RH. En effet, cette enquête nous a montré que bien que nos collaborateurs se disaient satisfaits de leur travail et de leur employeur, leur taux d’engagement, lui, était relativement faible. Cela nous a poussés à agir afin d’améliorer non seulement leur écosystème quotidien (l’expérience employé), mais aussi de mettre notre culture d’entreprise en adéquation avec l’évolution du monde dans lequel nous vivons et qui ne s’arrête pas à la porte du lieu de travail. Surtout pas aujourd’hui. Nous avons donc travaillé sur l’attitude attendue des tl, en lien avec les valeurs principales de l’entreprise, au travers d’ateliers et d’un programme d’accompagnement destinés à nos 1200 collaborateurs. Sens de l’accueil, professionnalisme, dynamisme et volonté de progresser - nos valeurs identifiées et identifiables - ont servi de fil rouge tout au long du processus. Un processus qui se poursuit encore.

 

Par définition, toute une partie de votre population est mobile : comment avez-vous impliqué les conducteurs dans cet écosystème ?

Aujourd’hui, nous avons environ 750 personnes sur le terrain. Bien évidemment, il est hors de question d’exclure de notre démarche, ou même de notre système de communication ceux qui, par ailleurs, sont perçus comme des ambassadeurs de l’entreprise, premiers contacts avec nos clients. Dès lors, nous avons créé un « G20 » des conducteurs représentant l’ensemble de leurs collègues aussi bien lors des ateliers que lors de toute réflexion inhérente à la stratégie des tl impliquant nos collaborateurs. En parallèle, et afin de permettre un accès aux communications de l’entreprise homogène pour l’ensemble de la population tl, nous avons fourni une tablette à chaque conducteur sur laquelle il dispose aussi bien des applications des tl que de ses propres applications qu’il peut utiliser à titre privé ; enfin, nous avons réorganisé, en septembre dernier, la ligne managériale des conducteurs en les impliquant davantage, donc misant sur un encadrement de proximité. Parallèlement à toutes ces mesures, nous avons tenu à conserver, pour les collaborateurs travaillant sur le terrain, des occasions de se rendre physiquement au bureau afin que le lien social soit maintenu et qu’ils puissent partager leurs expériences avec leurs collègues.

 

Comment se fait-il que les tl aient autant investi sur la partie RH et quel rôle a joué la direction dans ce plan destiné aux collaborateurs?

En fait, tout a démarré par une étude prospective menée par le marketing, et qui visait à définir quelle serait l’offre en termes de mobilité à l’horizon 2025, en tenant compte des tendances actuelles, mais aussi des potentiels de développement des comportements de mobilité la population, des technologies, etc. En ayant vu les résultats de cette étude, et les implications qu’elle allait avoir sur notre mission, nos services et nos métiers, il était évident que nous devions travailler non seulement sur cette « expérience client » mais aussi sur son corollaire interne,  l’expérience collaborateur… Concrètement, il était vital pour nous d’identifier les nouvelles compétences à acquérir par nos collaborateurs, en même temps que repenser tout ou partie de notre organisation et de nos processus pour faire face aux défis, afin de pouvoir absorber les changements plutôt que les subir. Dès lors, notre Vision 2025, stratégie de l’entreprise établie par la Direction, a totalement soutenu et porté de nombreux projets, ayant des effets sur notre positionnement, le choix de nos systèmes d’information aux voyageurs, par exemple, ou encore le travail autour de la relation clients. Par effet de bord, cela a naturellement eu un impact sur la perception des tl, et, d’un point de vue RH, sur l’attractivité de notre entreprise auprès de candidats potentiels. L’effet s’est également reporté sur nos indicateurs RH traditionnels, tels que l’engagement ou l’absentéisme.

 

Quels sont les prochaines étapes de ce changement culturel que vous avez mis en place aux tl ?

Après avoir travaillé depuis 5 ans sur le fond – valeurs, attitudes, positionnement, outils, formation, etc. – nous allons continuer la mise en cohérence de l’ensemble de nos activités : au niveau RH, nous travaillons également sur l’implication et la fidélisation de nos apprentis : ce sont eux qui ont, par exemple, choisi la communication externe destinée au recrutement des apprentis, étant donné qu’ils sont les mieux placés pour déterminer ce qui parle le plus aux jeunes. Au niveau du management, nous avons mis en place une culture du résultat, chaque équipe a été sollicitée et mobilisée pour travailler sur une recherche d’efficience, d’amélioration de qualité et/ou de définition et de suivi  d’indicateurs de performance; D’un point de vue très structurel, nos bâtiments sont devenus trop petits pour accueillir nos effectifs en croissance, ce qui nous a mis face à deux options : faire bouger une partie de l’entreprise ou optimiser l’espace à disposition. Nous avons choisi la seconde, qui nous pousse à réfléchir aux modes de travail, à la notion d’espace de travail dynamique, aux possibilités offertes par les nouveaux outils informatiques ; repenser l’espace de travail, c’est aussi repenser les relations sociales et hiérarchiques, et le travail tout court, la définition que nous sommes prêts à lui donner et la place qu’est la sienne dans notre vie quotidienne. 

 

Je dois bien avouer que je ne m’attendais pas à autant d’initiatives venant d’une institution comme les tl : il sera donc dit que les entreprises les plus enclines à se transformer ne sont pas celles dont on perçoit le plus évidemment les enjeux, mais celles qui, au-delà des discours autour de la fameuse « expérience client », s’interrogent sur le rôle qu’elles auront à remplir demain. De là à dire que les entreprises publiques ou parapubliques ont un sens des responsabilités plus marqué à l’égard de leurs collaborateurs et de leurs usagers, il n’y a qu’un pas… que j’ai bien envie de franchir allègrement.

 

 

La bio non censurée de l'invitée 

Née en 1965, Lauraine Ebener a grandi à Fribourg. Elle est mariée et mère de 2 adolescents. Au terme de ses études universitaires en Sciences Politiques à Lausanne, elle commence sa carrière dans l’enseignement, puis le marketing à l’étranger avant de se lancer dans le monde des Ressources humaines. Toujours à l’affût, désireuse de découvrir de nouveaux environnements, dynamique et passionnée, elle travaille dans un environnement de conseils, d’informatique bancaire, d’évènementiel sportif puis rejoint le monde des transports publics, où depuis 2008 elle est en charge de la direction des Ressources humaines aux tl (transports publics lausannois). 

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