Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

La perversion des objectifs

Poussée à l'extrême, la notion d'objectif devient non opératoire. Par exemple, il est usuel dans de nombreuses organisations de dénombrer plus d'une quinzaine d'objectifs par collaborateur. Si certains objectifs sont souvent pertinents "diminuer le départ des collaborateurs de quinze pourcent", d'autres ressemblent à l'un des douze travaux d'Hercule "Travailler avec un taux de productivité maximum", ou encore un vœu pieux "Impliquer la direction dans le programme de Manufacturing Excellence".

Souvent, la compulsion pour atteindre un objectif est telle qu'elle devient pernicieuse pour l'entreprise. Le management se retrouve entre deux options paradoxales : les objectifs de quantité s'obtiennent en sacrifiant la qualité ; l'atteinte du chiffre d'affaires se fait au détriment des marges ; les résultats obtenus sont souvent faits au détriment du long terme. Les collaborateurs se trouvent pris au piège et tentent de s'échapper en travaillant au plus près des zones grises de l'éthique.

Une entreprise romande impose à son responsable informatique à délocaliser 80% de ces coûts en Inde, ce qui est fait trois ans plus tard. Mais les frais de coordination s'avèrent tellement élevés et la qualité si médiocre qu'il a été nécessaire de tout rapatrier à grand frais. Une autre décide de sous-traiter la facturation dans un pays de l'Est. Plus aucun fournisseur n'était payé ou avec la plus grande difficulté. La légende raconte que le rapatriement a été décidé lorsque la police est allée récupérer les plaques de la voiture du CFO parce que l'assurance n'avait pas été payée.  

Il est grand temps que l'on revienne à des modes de management basées sur la confiance et le débat plutôt qu'à une vision mécanique ou tout peut être atteint par la contrainte.

Du même auteur

Les newsletters de Bilan

Le cercle des lecteurs

Le Cercle des Lecteurs est une plate-forme d'échanger sur tout ce qui touche votre magazine. C'est le reflet de vos opinions, et votre porte-parole le plus fidèle. Plus d'info

Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."