Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

La guerre des feux chez les chefs de projets

"Une multinationale, a mis en œuvre un logiciel performant mais coûteux pour gérer ses projets en interne. Le comité de direction d'une de leurs usines reçoit chaque semaine un listing sur lequel sont reportés les projets. Un indicateur vert indique ceux qui sont dans les délais, en orange ceux qui commencent à prendre du retard, en rouge ceux qui sont vraiment hors délais. La plus grande partie des séances de direction sont utilisées pour allouer les ressources aux projets en rouge, qui passent au vert (principalement ceux qui reçoivent l'attention de la direction générale), au détriment de ceux qui étaient en vert et qui ne tardent pas à passer en rouge. Et ainsi de suite".

Trois prescriptions pour agir

  1. Cogiter sur le stoïcisme des Grecs qui nous a appris bien avant l'heure que les projets humains ont toujours une fin, même tragique.
  2. Devenir suffisamment habile pour atténuer les effets des lumières rouges sur un tableau de bord multicolore.
  3. Affûter son discours pour expliquer l'extravagant acharnement des parties prenantes à ne pas délivrer à temps ce qu'ils avaient promis et juré.

On pourrait dire : "Oui, mais ceci constitue en soi trois assertions irréfragables."

Pourtant…

  1. Les chefs de projets ont une connaissance toute relative de la philosophie antique. Concentrés sur leurs objectifs, leur faculté de discernement, autre que technique, est accidentelle ; leur empathie, contingente.
  2. La notion de "cramponné au guidon" prend ici tout son sens. Comment faire preuve d'habilité alors que leur environnement est chaotique, incertain et soumis à des pressions permanentes ? S'arrêter pour se regarder pédaler n'est pas un réflexe retrouvé dans les séquences ADN des chefs de projets.
  3. A la décharge des chefs de projets, la communication n'est pas leur point fort, la simplification de leurs arguments demande un peu plus d'empathie pour nous autres pauvres béotiens.

Le travail des techniciens et ingénieurs a été remarquable. Ils pourraient passer moins de temps à éteindre des lumières tricolores pour converser avec plus d'humanité. Et quels gains d'énergie.

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