Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

La fin du 360° feed-back

Le 360° feed-back consiste pour un collaborateur, généralement un manager, à interroger son supérieur hiérarchique, ses collègues, parfois ses clients et ses collaborateurs. Un questionnaire de trente à quatre-vingt questions est envoyé électroniquement aux participants. Une société extérieure dépouille ces questionnaires et les retourne aux managers sous la forme de tableaux statistiques. La plupart du temps, des consultants débriefent confidentiellement les réponses avec le manager mis sur la sellette. 

Mais comment cet outil est-il utilisé dans la pratique ? Dans la pratique, le 360° feed-back est peu utilisé parce qu'il est :

Compliqué.

Relativement technique, il nécessite des spécialistes pour pouvoir l'exploiter. Un vocabulaire de souche psychologique désoriente le manager par des détails qu'il ne peut assimiler en si peu de temps.

Complexe.

A lui seul, il n'explique pas toutes les contradictions des réponses reçues. Par exemple, comment expliquer à un manager qu'il doit être à la fois un leader qui guide ses équipes dans la tempête et un être social, conciliant et proche de ses collaborateurs ?

Contraignant.

Il nécessite des investissements importants : les managers devant être débriefés individuellement par un spécialiste.

Culpabilisant.

Lorsque vous avez dans votre équipe un collaborateur vindicatif, vous avez de forte chance qu'il vous tire vers le bas en vous notant de façon malveillante.

Fastidieux.

Après une quinzaine de questionnaires remplis, la motivation des collaborateurs baisse franchement.

Ces 360° feed-back ont été remplacés progressivement par des enquêtes de satisfaction internes qui présentent à peu près les mêmes caractéristiques mais semblent moins individualisées. Le débriefing peut se faire en équipe sans aide de consultant. Bien entendu, les coûts d'utilisation baissent, mais ne mettent pas moins en danger le responsable de l'équipe mal noté. Il est préférable d'avoir les nerfs solides pour pouvoir prendre du recul sur ces enquêtes, certes nécessaires, mais qui génèrent un haut niveau de stress dans toute l'organisation. 

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