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VICE PRESIDENT INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES D'EDWARDS LIFESCIENCES

Serge Panczuk est Vice Président International Human Resources d’Edwards Lifesciences (entreprise de medical devices, n°1 mondial dans le secteur des valves cardiaques). Il est basé au siège de l’entreprise situé en Californie. De 2007 à 2013, Serge était basé à Nyon, et était en charge des RH et de la Communication pour les régions Europe Middle East Africa Canada & Latin America. Il était auparavant directeur des ressources humaines en charge du développement de l’organisation au sein de Serono (entreprise de biotechnologie, n°1 mondial dans le traitement de la sclérose en plaques, et de l’infertilité) à Genève. Il a débuté sa carrière au sein de la direction des ventes d’American Express, avant de rejoindre Manpower en tant que directeur de la formation commerciale. Serge a publié plusieurs ouvrages sur le marketing RH (Enjeux et Outils du Marketing RH – Editions Eyrolles 2007), sur le management des ressources humaines (Ressources Humaines pour la première fois - Editions Eyrolles 2006, 100 Questions pour comprendre et agir: les ressources humaines – Editions AFNOR 2007), ou sur la gestion de carrière (Le Guide de votre parcours professionnel – Editions Eyrolles 2007). Serge est également membre du Comité de Rédaction de la revue HR Today (revue suisse des RH), dans laquelle il tient une rubrique régulière. Son dernier ouvrage (publié en octobre 2011 aux Editions de Boeck) porte sur « la Net Generation dans l’entreprise ».

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L’entreprise rend-elle idiot?

J’imagine d’ici les réactions. Comment peut-on écrire ceci ! L’entreprise est le moteur de l’innovation, du développement, et dépense des fortunes pour former ses salariés. L’entreprise est donc le lieu de l’intelligence !

« Ah oui ? »

Un petit exemple personnel : Je vis désormais aux USA. A cause du « shutdown », je n’ai pas pu avoir un numéro de Social Security (SSN) – indispensable pour obtenir une carte de crédit, un abonnement téléphonique international, ou acheter une voiture.

J'ai réussi cependant à contracter un abonnement téléphonique, mais je dois appeler un « customer service » pour expliquer ma situation. 

Une charmante correspondante me répond. J’explique ma situation pendant 8 minutes et 52 secondes en insistant sur « je n’ai pas de SSN, je viens de déménager, je n’ai pas de SSN, je viens de déménager, etc. ».

Après de longues explications, elle me répond : « Bien sûr je comprends, je vais vous aider ». L’espoir renaît !

Mais là, soudain, elle me pose une question : « Quel est votre numéro de Social Security ? »

Je raccroche.

« Pas chez nous » me direz vous... Ou encore mieux : « C’est un exemple isolé. »

Un deuxième : « Ah oui ? »

A quel âge apprend-t-on à s’habiller seul ? Six ou sept ans ?

Alors que penser des entreprises qui éditent des « dress codes » aussi sophistiqués que stupides ? Visiblement, elles font confiance à l’intelligence de leurs salariés (à lire avec ironie).

Mais cet exemple est bien sûr limité. « Toujours pas chez nous », diront des dizaines de dirigeants ou de DRH. Ont-ils raison ?

Comment expliquer alors qu’il faille former des salariés à l’intelligence émotionnelle ou au changement ? Que s’est-il passé pour qu’une organisation en soit réduite à expliquer les émotions à des êtres humains ? Ou à considérer le changement comme un process qui doive être accompagné, alors que l’être humain change toutes les minutes depuis les premières heures de sa conception.

« C’est exagéré ! », « ce n’est pas du tout ça ! », « il n’a rien compris ! ». Les réactions risquent de devenir de plus en plus exacerbées.

Et pourtant. En y regardant de plus près, combien de formations viennent-elles compenser les effets négatifs des process que nous avons implémentés? Ne met-on pas en place un cercle vicieux de la « non intelligence », qui part d’un processus déresponsabilisant, qui crée des comportements déresponsabilisés, qu’il faut alors compenser par des formations « responsabilisantes » !

Je me rappelle d’une discussion avec un dirigeant qui – une fois ces arguments avancés - m’a répondu par une phrase terrible : « Mais je dois bien LES contrôler !!! » Le mot était lâché. Mais en même temps, il se plaignait du manque de prise d’initiative de ses salariés… Contrôle et initiative. Dans un jargon scientifique, on appelle ça l’injonction paradoxale : « Tourne à droite, mais va à gauche... »

Bien sûr, le contrôle est indispensable. Mais il ne doit jamais devenir une raison d’être. Et ne doit pas être un modèle de management, ou de leadership. En y regardant de plus près, la culture croissante du process et de l’alignement se confronte de manière violente avec la complexité de nos environnements. Alors que le monde devient plus complexe, plus connecté et plus intelligent, nous débordons d’imagination pour essayer de le « contrôler ».

Par peur, l’entreprise risque alors de faire disparaître une notion fondamentale : la confiance. En management par la peur du « non respect » du process, elle aligne les salariés par le bas. En oubliant de susciter l’intelligence de ses équipes, elle commence à « penser à la place de... » plutôt que de développer le bon sens, et apprendre à écouter.

Vous me répondrez que ce constat est bien sûr exagéré.

Ma conclusion est alors : « Vous avez probablement raison. »

Alors j’arrête d’écrire cet article, et je décide d’aller acheter une bonne bouteille de vin californien. Au guichet, la charmante caissière me demande une pièce d’identité.

Je ne l’ai pas sur moi.

Un dialogue surréaliste commence : « Je ne peux pas vous vendre du vin si vous ne me prouvez pas que vous avez plus de 21 ans. »

« Mais j’en ai 49... »

« Je vois bien que vous avez plus de 21 ans, mais vous devez le prouver, c’est le process ! » Et – fâchée - elle appelle son manager.

Le même dialogue reprend avec ce dernier. Mais finalement, je repars, sans ma bouteille de vin...

C’est parfois dur d’avoir raison...

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