Joan Plancade

JOURNALISTE

Diplômé du master en management de l’Ecole supérieure de Commerce de Nantes, Joan a exercé pendant sept ans dans le domaine du recrutement, auprès de plusieurs agences de placement en France et en Suisse romande. Collaborateur externe pour Bilan, Il travaille en particulier sur des sujets liés à l’entreprise, l’innovation et l’actualité économique.

Le vent du changement a soufflé

La culture du contrôle, vectrice de mal-être et d’inefficience à tous les niveaux, a démontré son inanité

Après deux mois de télétravail forcé, le retour au bureau est vécu diversement. Entre satisfaction de retrouver ses collègues et déplaisir de renouer avec la pression hiérarchique directe, l’employé est partagé, même s’il revendique désormais plus de flexibilité. Pour certains managers, en revanche, ancrés dans la culture du contrôle et brusquement dépossédés de leur pouvoir, le soulagement est perceptible. Empressés de définir les plannings de rotation, satisfaits de retrouver leurs subordonnés corvéables sous la main, ils revivent.

A l’heure du bilan, force est de constater que les salariés lâchés dans la nature ont fait preuve d’une grande responsabilité et que la productivité était au rendez-vous. Et ce, malgré un télétravail organisé en catastrophe, sans outils ni accompagnement et dans des conditions très particulières. Nos interlocuteurs nous le disent: en trois jours, les entreprises ont connu une mutation de trente ans. Cette mutation annoncée par la littérature managériale depuis le début des années 80, au moment où la désindustrialisation a amené à repenser une organisation lourdement stratifiée et fondée sur un contrôle de tous les instants. Mise en place à fin du XIXe siècle – qui a vu une galaxie d’agriculteurs et d’artisans migrer vers les villes pour suivre la concentration de l’appareil de production –, cette dernière a perdu sa raison d’être quand informatisation puis révolution digitale sont venues rebattre les cartes. Dématérialisée, l’économie numérisée devait permettre une déconcentration du travail dans l’espace et dans le temps, et promettait flexibilité et autonomie dans l’exécution des tâches.

Pourtant, la hiérarchie de l’ère passée a persisté autour de la pierre angulaire du middle manager – contremaître désormais en col blanc –, toujours chargé de maintenir la productivité des masses laborieuses par une surveillance constante. Agilité, flexibilité, passage de la culture du contrôle à celle du leadership étaient sur toutes les lèvres, mais faiblement suivis d’effets. Jusqu’à tout récemment.

Une révolution silencieuse

Un retour à l’ancien monde est-il possible? Certainement, dans un premier temps. Les organisations résistent, mais le vent du changement a soufflé. Un basculement irréversible des mentalités est acté. La culture du contrôle, vectrice de mal-être et d’inefficience à tous les niveaux, a démontré son inanité à l’occasion de cette crise.

Flexibilité et responsabilisation de l’employé doivent être mises en place sous l’impulsion du top management. Repenser les critères de recrutement aberrants de middle managers – promus généralement sans tenir compte d’aucune aptitude au leadership – est essentiel pour faire sauter le verrou. Mais la révolution silencieuse est en marche.

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