Neaujeancharles

CO-FONDATEUR DE ICONYL SA

Jean-Charles Neau aide les dirigeants à gagner en clarté et tranquillité d'esprit dans la réalisation de leurs plans sensibles de transformation digitale, développement d'affaires, amélioration de la performance. Jean-Charles a été conseiller d'entreprise en France et en Suisse, notamment auprès d'Arthur Andersen, avant de créer des états-majors en banques privées et d'y diriger des projets sensibles lors d’intenses périodes de transition et d'incertitude. Aujourd'hui, Jean-Charles est revenu au métier du service pour continuer à enrichir et partager son expérience de l’innovation, du digital et de la conduite du changement orientée clients, notamment comme lecteur en université et mentor auprès de start-ups technologiques. Voir le site Iconyl SA

L’information libérée à l’ère numérique... et les conséquences

Après les causes de la transformation digitale, abordons les conséquences profondes: l’information est libérée et soudain tout change...

Crédits: extrait vidéo de Manish Shrestha sur vimeo.com/67036982


Petit rappel des épisodes précédents

Nous avions débuté cette série sur la transformation digitale en remettant en question certaines théories qui voudraient qu’on aborde le sujet par la technologie, les nouveaux modèles d’affaires ou le changement de culture. Alors qu’en fait il ne s’agit là que de manifestations d’un phénomène plus profond qui impacte toutes nos activités.

Pour n’être ni dans le déni, ni désemparé devant ce phénomène, nous devons en comprendre la cause, pas juste les conséquences. C’est ce qui permettra à une entreprise de prendre le contrôle de sa transformation digitale, au lieu de la subir.

Première clé de lecture: la cause de la transformation digitale

Dans le premier billet de cette série, nous avons mis le doigt sur cette cause : l’augmentation exponentiellement rapide de la puissance des calculateurs et des bases de données couplés à l’Internet mobile, qui permet de capturer et numériser toute information, l’analyser, la traiter et la restituer "instantanément" pour la transformer en usage, partout, tout le temps, usage par un humain, un objet ou un robot[i].

Cette innovation modifie en profondeur l’infrastructure sur laquelle toutes nos entreprises, économiques ou non, reposent ; tout comme le télégraphe, la machine à vapeur et l’électricité ont apporté l’énergie et la communication à nos industries et ont ainsi profondément influencé l’activité économique et forcé les entreprises et les métiers à s’adapter.

C’est la raison pour laquelle les organisations ont besoin de comprendre comment l’information circule, en leur sein et avec l’extérieur, clients/usagers, fournisseurs et partenaires.

Si leurs flux d’informations répondent aux exigences nouvelles de l’ère numérique (voir le billet précédent sur la prise de contrôle de sa transformation digitale), l’entreprise est adaptée à la nouvelle infrastructure sur laquelle nous reposons tous.

Sinon, elle doit s’adapter en tout ou partie. C’est du darwinisme entrepreneurial.

Cette compréhension des flux d’informations portera sur l’ensemble des activités de l’entreprise. Car l’information doit pouvoir circuler librement, partout et sans interruption.

Extrait vidéo de Manish Shrestha sur vimeo.com/67036982
Extrait vidéo de Manish Shrestha sur vimeo.com/67036982

Prenons l’analogie du corps humain. On peut faire une radio des os, ou un IRM pour aller jusqu’aux tissus, sur telle ou telle partie du corps. Mais tout aussi important et vital est d’analyser comment circule le sang dans tout le corps. S’il y a un blocage quelque part, c’est un potentiel caillot et un futur AVC.

Les flux d’informations sont comme le flux sanguin. Pour être utile et produire ses bénéfices, l'information doit irriguer toute l’entreprise sans entrave. L’information devrait circuler d’un secteur de l’entreprise à l’autre, des fournisseurs aux achats, des achats aux ventes, des clients au marketing, etc. ; et dans les deux sens bien-sûr.

Cette photo complète de l’impact de l’ère digitale sur ses flux d’informations est indispensable : savoir d’où on part et partager ce point de vue de manière factuelle, sont les deux premiers piliers de toute conduite du changement réussie.

Les deux piliers suivants sont une vision commune du futur et un plan d’action.

Quand on est tous d’accord sur les flux à adapter, par lesquels commencer ? Cela demandera du temps et des ressources. Il faut donc bien déterminer des priorités.

Pour définir ces priorités, on en vient à la deuxième clé de lecture de la transformation digitale.

La première était sa définition et sa cause. La seconde est sa conséquence profonde. Que se passe-t-il vraiment pour l’information à l’ère digitale ?

Deuxième clé de lecture: l’information est libérée et soudain tout change...

Cela peut paraître anodin, mais que se passe-t-il quand l'information est libérée ?

L'information devient accessible à tous, en interne, comme en externe, dans les deux sens, simplement, complètement et en tout temps.

Or l’activité économique, et jusqu’à l’organisation des entreprises, a été bâtie sur une information rare, difficile à obtenir et à organiser, chère.

Des secteurs économiques entiers ont vu le jour sur ce principe, par exemple les agents de voyage, les courtiers en bourse, ou les médias d’information. On a vu l’impact de la libération de l’information sur ces secteurs, en très peu de temps.

Pour cette même raison d'information libérée, on assiste actuellement à des mouvements entrepreneuriaux de fond, par exemple : l’économie du partage rendue possible parce qu’à tout moment on peut savoir si une ressource est disponible ou non ; la segmentation des besoins des clients toujours plus fine qui tend au segment réduit à une personne et donne ainsi lieu à la personnalisation de masse ; les plateformes où les entreprises partagent leurs moyens de production ; l’e-commerce ou e-gouvernement.

Les effets se situent aussi sur l’organisation interne, notamment : le travail à distance ; le rôle redéfini de « chef » qui devait une partie de son pouvoir à l’information qu’il détenait, donc aussi les hiérarchies plus plates, voire de nouveaux principes de gouvernance comme l'holacratie où les équipes s'auto-organisent sans chef ; la fin programmée des silos étanches en lesquels s’étaient souvent transformés les départements d'une entreprise, départements créés à l’origine pour organiser l’information propre à chaque métier ; la voix prépondérante redonnée au « terrain », au plus proche des clients/usagers, pour accélérer l’innovation.

Pour simplifier, on peut réfléchir à ces conséquences selon 4 dimensions : les clients, les fournisseurs et partenaires, les collaborateurs et l’efficience interne.

Le choix des priorités détermineront la place et la performance de l'entreprise sur le nouveau terrain numérique.

Les mesures à prendre, elles, sont déjà écrites : adapter ses flux d’informations préalablement identifiés.

Ces mesures vont faire basculer durablement l’entreprise dans l’ère numérique pour qu’elle en tire tous les avantages ; pour s’y mouvoir comme un poisson dans l’eau.

Une fois à l'aise dans son nouvel environnement, une fois adaptée, elle va évoluer naturellement et se mettre à repenser progressivement tel ou tel produit ou service, ou sa politique tarifaire, ou son approvisionnement, ou ses canaux de distribution, ou son organisation interne ; en bref, faire évoluer tout ou partie de son modèle d’affaires. C'est çà, le darwinisme entrepreneurial.

Dans les prochains billets de cette série, on se penchera sur ces différents éléments qui permettent de définir des priorités d'actions.

Et vous qu’en pensez-vous ?


[i] Note : on ne juge pas ici des implications éthiques et sociétales de ce changement. Le propos est uniquement d’en constater factuellement l’existence, la cause et les implications pour les organisations privées ou publiques ; charge aux responsables politiques de définir la législation et les programmes nécessaires pour accompagner cette évolution. Le programme national de recherche sur la transformation numérique que la Suisse vient de lancer en est un exemple. L’UE aussi a ses propres programmes.

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