L’été est souvent propice pour faire un bilan et se relancer à la rentrée.

Je profite donc de cette "pause" estivale pour faire un bilan sur les 10 derniers mois.

Il me semble que l'on ne pourra affronter les défis actuels que si l'on pense d'abord client et développement d'affaires, en prenant en compte les coûts et les risques, et non pas l'inverse .

Retournons donc en Mars 2015 quand sur LinkedIn, je publiais un billet sur la transformation de l’industrie de la Gestion de fortune. Il y était beaucoup question d'état d'esprit.

Ce qui a changé depuis ?

"Pas grand-chose", si j’en crois un banquier d'une des premières Banques Privées Suisses avec qui je déjeunais il y a une quinzaine de jours et dont, de par sa taille, j’aurais pu penser qu’elle était déjà passée à l’étape d’après.

Il semble que les plans défensifs de réduction des coûts , alignement règlementaire et évitement des risques soient encore les plus élevés dans l'ordre du jour des Comités de Direction. Non pas qu’il ne faille pas s’en occuper, mais le drame est qu’il est pratiquement impossible pour les Dirigeants d’avoir le temps de penser à autre chose, comme les clients , les concurrents de la place Suisse, les places étrangères, son modèle d’affaires … C'est un cercle vicieux ressemblant par certains égards à la roue du hamster .

Carotte ou bâton ? Défense ou offensive ? Client ou produit ? Manager X ou Manager Y, selon les théories de motivation de McGregor* ? On a toujours le choix.

L'approche client et entrepreneuriale est la clé pour voir la lumière au bout du tunnel et rendre le voyage plus mobilisateur, pour les employés comme pour les clients, et plus efficace en termes de ratio coûts / revenus pour les banques.

On peut travailler sur les coûts et les risques, on le doit (même par beau temps), mais on préférera s’assurer que les dirigeants qui mènent ces projets travaillent pour la satisfaction des clients et de l'entreprise, pas juste celle du régulateur. C’est une question d'angle d'approche. Ce n'est pas l'un ou l'autre. C'est l'un ET l'autre.

Car le régulateur n’attend justement rien d'autre des banques que de travailler dans l'intérêt supérieur des clients.

Pour l'été, ce billet est présenté sur Bilan dans sa forme originale en anglais, en 4 parties, chaque mercredi. Comme d'habitude, vos commentaires sont les bienvenus.

Première partie aujourd'hui: Environnement et Finance

La suite mercredi prochain. Partie 2 : Clients et Technologie .

Partie 3 : Réglementation et Efficience

Partie 4 : État d’esprit, Modèles d’affaires et Décision stratégique

March 2015

It is no news that major trends are affecting wealth management industry.

We have been talking about this for more than a decade in Switzerland. But now it is happening, stronger and faster. The financial crisis has been the trigger and everything which could have been prepared gently over 15 years is striking at the same time and within a few years, if not months. Not just in Switzerland.

Environment

Tax dispute puts pressure on asset retention in offshore centers, pricing execution and costs to develop new services and/or to restructure. Adapting to regulation is costly, time consuming and it prevents from thinking about anything else. If it was not enough, Swiss players are threatened by strong Swiss franc coupled with debit interests who all together hurt their profitability and limit their maneuvering space.

Financials

Capital requirement to cope with risk is sky rocketing while cost/income ratio of some players approaches not-for-profit NGOs (average has increased to 80 basis points). As a consequence, return on equity is expected to drop. Financial markets helped to generate revenues from AuM growth and transactions. But just a slight slow-down could really endanger many players because of costs incurred to quickly adapt.

La suite mercredi prochain. Partie 2 : Clients et Technologie .

Partie 3 : Réglementation et Efficience

Partie 4 : État d’esprit, Modèles d’affaires et Décision stratégique

* Le manager X voit le collaborateur comme une personne averse au travail, non fiable, qu'il faut contrôler voire menacer, alors que le manager Y part du principe qu’il est aussi naturel de travailler que de s’amuser ou se reposer, que l’homme a un besoin de se réaliser pleinement ; partant, pour un engagement maximal, le manager Y privilégiera l’auto-organisation, la transparence et l’alignement choisi avec les buts de l’entreprise clairement communiqués.

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