Jerome Koechlin

SPÉCIALISTE EN COMMUNICATION ET EN MANAGEMENT

Jérôme Koechlin, spécialiste en communication et en management et enseignant au Médi@LAB de l’Université de Genève, analyse et met en perspective dans son blog les enjeux de la communication moderne et du leadership.

Etre un leader inspirant !

L’ère digitale construit un monde où le leadership est de plus en plus partagé, et non imposé, et où l’autonomisation des collaborateurs grandit. Dans ce contexte, le leadership devient un exercice complexe, intense, multi-facettes, de pleine conscience et de pleine confiance pour savoir au mieux convaincre, motiver et séduire les autres. La question clé est donc : « En quoi suis-je légitime et crédible pour diriger mes collègues ? ».

Chacun le sait : un leader doit avoir une vision, de l’énergie, de l’autorité et une orientation stratégique. Max Weber a rappelé que la force la plus destructrice dans les institutions était la rationalité technique, c’est-à-dire la rationalité sans la morale. Les grands leaders, en plus de leurs compétences techniques et leurs diplômes, ont effet tous un haut degré d’intelligence émotionnelle, et les idées les plus récentes sur le leadership sont dominées par la théorie de la contingence, qui stipule que le style de leadership dépend des circonstances et des situations à gérer. Une étude de la Harvard Business Review montre ainsi que les leaders inspirants ont quatre attributs originaux pour s’inscrire dans la durée et motiver leurs collaborateurs.

1) Etre humain

La perfection n’existe pas, et à trop vouloir se montrer sous ses meilleurs atours donne une image biaisée, voire faussée, de qui est réellement le leader. Il ne s’agit pas de jeter tous ses défauts en pâture, mais de révéler certaines faiblesses ou imperfections - la timidité, la gestion du temps un peu erratique, une trop grande variété de projets, l’étourderie, une santé un peu fragile, ne pas aimer le lundi matin ou les emails reçus tard le matin - qui poussent les collaborateurs à se sentir plus utiles. Paradoxalement, dévoiler une imperfection instaure davantage de confiance et stimule une ambiance collaborative plus forte. Elle perce l’armure de fer dont certains leaders se vêtissent pour vouloir s’imposer et se protéger. Il s’agit cependant de montrer ses faiblesses à bon escient, de manière sélective, et non rédhibitoire, pour ne pas saper les relations de confiance qui sont à la base du succès entrepreneurial.

2) Savoir détecter

Un leader inspirant est un bon détecteur d’ambiance. Il connaît et sent son entreprise comme personne. Il perçoit les changements de climat et d’atmosphère et identifie les signaux subtils qui en découlent. Je me souviens de cet art particulier qu’avait l’ancien Secrétaire d’Etat américain James Baker III lors des conférences entre israéliens et palestiniens dans les années 1990 après la première guerre du Golfe: il observait attentivement tous les dirigeants présents, savait détecter le moindre froncement de sourcils chez Yasser Arafat, le roi Hussein ou Ytzhak Rabin, et agissait en conséquence pour mettre en place des mesures de confiance réciproques. Cultiver ses réseaux, aller à la source de l’information, écouter ses collaborateurs, déceler des compétences spécifiques, savoir lire entre les lignes et dans les regards : ceci touche à l’expérience, à la psychologie comportementale et à l’empathie. Un leader seul dans sa tour d’ivoire s’isole immanquablement et réduit son influence comme une peau de chagrin.

3) Faire preuve de « rude empathie »

Depuis plusieurs années, les théories du leadership insistent sur la dimension empathique des dirigeants. Certes, mais de quelle « empathie » parle-t-on ? Le temps de la direction martiale et froide d’une entreprise est à l’évidence révolu dans un monde hyperconnecté, digital et de plus en plus dématérialisé. Contrairement aux idées reçues, un leader qui fait preuve de trop d’empathie peut confiner à la lénifiance, voire au ramollissement dans son management. Les bons leaders démontrent une forme de « rude empathie » qui consiste à fournir à ses collaborateurs ce qu’il leur faut pour développer leurs projets et être efficace, et non pas ce qu’ils désirent. Un leader ne peut pas être l’ami de tous ses collaborateurs. Il peut guider, inspirer, faciliter, pratiquer le feedback constructif, et convaincre en développant un partenariat avec ses collègues, et en ayant du respect tant pour l’individu que pour le travail à réaliser. Si la proximité physique entre dirigeants et employés est souvent difficile, la proximité émotionnelle est essentielle et peut être aujourd’hui augmentée par le bon usage de la communication digitale.

4) Etre différent

Un leader inspirant est souvent anticonformiste, sait rester lui-même et tirer parti de ses propres différences. Il se distingue souvent par sa compétence, son audace, son esprit entrepreneurial, sa loyauté, son imagination, son intelligence clinique, son accent ou sa manière de vous saluer. Et il le fait savoir aux autres : l’un de mes anciens patrons interdisait le cigare dans son établissement, sauf pour lui ! Un leader inspirant se remet en question, ne se contente pas du succès, et sait gérer l’échec avec humilité. Il sait maintenir ses collègues et son organisation sous tension, et non pas sous pression. Une tension soutenue, créative, productive, agile, où le mot d’ordre lorsqu’un projet est achevé est : « OK guys, what’s next ? ». Le leadership, en effet, n’est pas un concours de popularité.

Rien ne sert à un leader de copier un autre leader, mais il peut avoir conscience de ces quatre qualités pour définir son propre style, en s’adaptant aux circonstances. Le monde étant en perpétuel mouvement, un leader doit toujours être soi-même, mais en mieux !

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