Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Etude de cas, Béatrice seule contre tous

Une tranche de vie d'un manager

Béatrice est une spécialiste de l'archivage et de la documentation. Elle a été auparavant responsable d'un groupe d'une dizaine de personnes dans une multinationale. Pour des raisons d'intérêt personnel, elle rejoint un grand musée lémanique, avec une équipe beaucoup plus grande.

Dès son arrivée, elle tient absolument à appliquer les méthodes et les standards de son métier dans le domaine public. Pour se faire, elle modifie les horaires des collaborateurs, change les places de travail, instaure plus de polyvalence aux spécialistes hautement qualifiés, rédige de nouveaux cahiers des charges... Tout cela serait dans l'ordre des choses pour une administration en recherche d'efficacité, mais elle instaure ces changements sans ménagement, impose ses vues sans tenir compte des susceptibilités de chacun.

A sa décharge, on peut dire que cette tranche de vie d'un manager se situe en pleine période de NPM (New Public Management) et que son patron l'appuie dans sa démarche. Enfin presque. Le jour où son équipe refuse de collaborer, il licencie Béatrice, séance tenante.

Des repères pour progresser

  • Lorsque le contexte change, les conditions de management des hommes changent aussi. Ainsi les méthodes appliquées dans le secteur privé ne sont pas transférables aussi simplement dans le public.
  • Il faut aussi bien comprendre les enjeux de tout nouveau poste : ce n'est pas parce que l'on vous impose des changements que vous devez les réaliser immédiatement, surtout lorsqu'il n'y a aucun péril.
  • Si votre supérieur hiérarchique vous appuie dans votre démarche, il ne le fera pas inconditionnellement. Les difficultés de mise en place de tout changement se partagent aussi avec lui, les one-man-shows sont à prohiber.

Des prescriptions pour agir

Le temps nécessaire pour réaliser des changements est sans nul doute la seule variable vraiment négociable. Il faut expliquer, rassurer, négocier, parfois convaincre pour faire avancer un tant soit peu une organisation, surtout que les moyens financiers ne sont pas au rendez-vous. Peu de managers savent utiliser cette dimension avec discernement.

Enfin, quelque soit le secteur, quelque soit l'importance du changement, quelque soit la pression que vous subissez, il est préférable d'avoir ses collaborateurs de son côté. Pour une raison bien pragmatique : ils sont plus nombreux. 

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