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VICE PRESIDENT INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES D'EDWARDS LIFESCIENCES

Serge Panczuk est Vice Président International Human Resources d’Edwards Lifesciences (entreprise de medical devices, n°1 mondial dans le secteur des valves cardiaques). Il est basé au siège de l’entreprise situé en Californie. De 2007 à 2013, Serge était basé à Nyon, et était en charge des RH et de la Communication pour les régions Europe Middle East Africa Canada & Latin America. Il était auparavant directeur des ressources humaines en charge du développement de l’organisation au sein de Serono (entreprise de biotechnologie, n°1 mondial dans le traitement de la sclérose en plaques, et de l’infertilité) à Genève. Il a débuté sa carrière au sein de la direction des ventes d’American Express, avant de rejoindre Manpower en tant que directeur de la formation commerciale. Serge a publié plusieurs ouvrages sur le marketing RH (Enjeux et Outils du Marketing RH – Editions Eyrolles 2007), sur le management des ressources humaines (Ressources Humaines pour la première fois - Editions Eyrolles 2006, 100 Questions pour comprendre et agir: les ressources humaines – Editions AFNOR 2007), ou sur la gestion de carrière (Le Guide de votre parcours professionnel – Editions Eyrolles 2007). Serge est également membre du Comité de Rédaction de la revue HR Today (revue suisse des RH), dans laquelle il tient une rubrique régulière. Son dernier ouvrage (publié en octobre 2011 aux Editions de Boeck) porte sur « la Net Generation dans l’entreprise ».

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Emotional Rescue!

"Tout sentiment qu'on n'éprouve plus est un sentiment dont on n'admet point l'existence."

Stendhal

 

L’entreprise est une communauté humaine dirigée par des règles bien étranges. En 1990, David Coleman a évoqué pour la première fois la notion d’intelligence émotionnelle. Plus de vingt ans ont passé, et les entreprises continuent à travailler sur ce principe.

Intelligence et émotion. Le cerveau et le cœur… Rien ne vous semble bizarre ? N’est-il pas étrange, voire inquiétant, que l’entreprise doive « apprendre » l’émotion à ses employés ? Que s’est-il passé dans les organisations pour qu’il faille enseigner « l’émotion » à des êtres humains ?

Dans un contexte professionnel, ces questions pourraient même sembler déplacées. Et pourtant.

Il est légitime de s’interroger sur la place des sentiments et des émotions dans le monde professionnel. Bon nombre de problèmes managériaux sont cependant liés à leur non acceptation ou à leur ignorance. A partir de ce constat, nous pouvons poser d’autres questions bien dérangeantes : que s’est-il passé dans les entreprises pour qu’elles décident de gommer une dimension si naturelle et si humaine ? Avons-nous transformé nos leaders en robots ? Et finalement, sommes-nous parvenus à déshumaniser nos organisations ?

Une partie de la réponse est positive : oui, l’entreprise a mis en place des outils de travail, des modèles d’organisation ou des cadres de pensée qui ont survalorisé le rationnel, légitimé le recours à des systèmes pour contrôler les relations humaines, ou relégué au second plan la prise en compte des sentiments comme facteur d’influence de la vie professionnelle.

Certains managers se sont donc lentement transformés en superviseurs de processus. Ils se sont abrités – entre autres - derrière les outils de « management de la performance » pour construire leur légitimité. Mais aujourd’hui certains appellent à l’aide. Emotional rescue !

Les systèmes sont de plus en plus puissants, les processus de plus en plus présents. Les contrôles se multiplient, les mesures s’affinent.  Et les managers souffrent… Pendant des années, nous les avons formés en pensant que l’objectivité était meilleure que la subjectivité, que la normalisation favorisait l’efficacité, ou que les systèmes allaient les aider, en facilitant leur tâche. Et pourquoi pas en rendant le monde meilleur…?

Mais la peur, l’amour, la honte, la joie, la tristesse, la tendresse ou la compassion demeurent. Et la liste est bien plus longue. Des années « d’efforts » pour se rendre compte que finalement l’entreprise est un groupe humain.

Les organisations sont en face d’un nouveau défi, discret mais pourtant profond. La séparation du monde professionnel (le rationnel, la performance) et du monde personnel a longtemps été une façon de ne pas aborder de front le problème. Cependant le monde vient de changer. Cette frontière n’existe plus. Les deux environnements se fondent, se confondent et interagissent. Le besoin de sentiments s’exprime de plus en plus librement, en dehors et dans l’entreprise. Et le manager vient de comprendre quelque chose de terrible : il doit gérer des êtres de sentiments.

Non, les processus de décision ne sont pas – que - logiques, oui, on recrute des candidats qui nous « plaisent » plus que d’autres et bien sûr que le plaisir est une composante de la performance. Le problème du manager « rationaliste », c’est que ses arguments ne peuvent pas être opposés aux sentiments. Quand le cœur dit « je ne t’aime pas », la raison peut difficilement répondre « on va mettre en place un process de communication pour gérer ça ».

Alors que faire ? L’humanisation du manager peut certes passer par son recrutement, sa formation et son développement. Mais avant tout, le manager doit s’autoriser à exprimer ses propres sentiments. Si le leader accepte de parler de ses doutes, de ses peurs, ou de ses joies, y compris devant ses équipes, il devient humain, accessible et légitime…

C’est à la fois simple, et tellement difficile. Parce que l’expression sincère du sentiment en entreprise est une exposition de soi et une prise de risque. Mais si le manager se l’autorise, il peut aussi créer une dynamique positive. 

Si vous l’acceptez, gardez à l’esprit la phrase de Tolstoi :

"En matière de sentiment, le manque de logique est la meilleure preuve de la sincérité."

 

 

 

 

 

 

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