"Nous devons améliorer l'expérience utilisateur de nos produits et nos services", voilà ce que les PDG d'aujourd'hui demandent à leur équipe informatique et digitale. En guise de première mesure, de nombreuses entreprises commencent par engager leur premier designer. Cependant, l'embauche d'une seule personne est souvent la partie la plus facile. Les difficultés commencent lorsqu'il s'agit d'intégrer la perspective de l'utilisateur dans les processus de l'entreprise.

Nous avons recueilli des informations auprès d'une douzaine de responsables du design au sein d’entreprises suisses. Ces professionnels suisses se réunissent plusieurs fois par an dans le cadre d'un échange privé appelé "Design Leadership Therapy" . Ils discutent de leurs défis quotidiens et se donnent des conseils sur la base de leurs expériences personnelles. À la suite de plusieurs de ces échanges et d'entretiens supplémentaires, nous avons rassemblé des conclusions clés sur leurs expériences quotidiennes.

Nous comprenons le design comme une approche qui vise à façonner un produit ou un service particulier du point de vue de l'utilisateur et selon un processus itératif. Le design se concentre sur l'élaboration de l'expérience tout au long du parcours du client, de la prise de conscience de l'existence d'une offre à l'achat, l'utilisation, la réutilisation et la fin de l'utilisation d'un produit et d'un service, impliquant potentiellement de nombreux fournisseurs de services au cours d'un même parcours. La conception ne se limite pas à la conception visuelle ou à la conception de l'interaction d'une application ou d’un site web.

Une approche radicalement centrée sur l'humain entraîne des frictions

Les designers sont obsédés par l'idée de déterminer ce qu'un produit ou un service devrait accomplir du point de vue des utilisateurs. Les questions posées par les designers peuvent donner lieu à des discussions internes animées:

La conception a beaucoup à voir avec la friction. Cette friction représente tout ce qui peut être un obstacle aux utilisateurs. C’est ce qui fait que l’expérience n’est pas fluide et agréable. Découvrir les points de friction permet de trouver des pistes d’amélioration pour créer plus de valeur réelle. Il n'y a pas de feu sans friction. Les designers impliquent des utilisateurs réels dans des situations réelles et apportent ainsi des aspects externes nouveaux, inattendus, souvent inconfortables, mais toujours réels, au développement du produit. Pour que cela fonctionne, une culture de discussion ouverte est nécessaire. En outre, il faut être conscient que les hypothèses sur les utilisateurs doivent être confirmées. Sinon, ces hypothèses ne sont que des stéréotypes naïfs des utilisateurs. Lorsqu'il s'agit pour les designers découvrir et de présenter des frictions à l’interne, le soutien de la direction aux designers à ce stade est particulièrement important.

Les designers en tant que connecteurs

Pour que les clients bénéficient d'une expérience simple et cohérente, les designers doivent réunir des employés de différentes parties de l'organisation. Les designers contribuent souvent à de multiples produits, que ce soit par la recherche, la connaissance du client, le brainstorming, le prototypage, la conception de l'interaction ou l'examen de l'utilisabilité et de l’ergonomie. Cela donne un bon aperçu de diverses activités, parfois à double sens. Des pratiques telles que les parcours clients ou les tests de prototypes montrent clairement à quel point il est important de travailler ensemble au-delà des silos. Les bons designers partagent leurs connaissances à l'échelle de l'entreprise, perçoivent très tôt des incitations mal coordonnées et peuvent ainsi fournir à la direction une vision transversale des produits. Cependant, ils n'aiment pas être les pions de jeux de pouvoir et doivent souvent trouver un équilibre entre des intérêts très différents. Par exemple, entre les besoins des clients, la faisabilité technique et les ventes.

Concevoir ensemble est plus important que concevoir individuellement

L'aspect humain doit être porté par l'ensemble de l'équipe et de l'entreprise, et tout au long du cycle de développement et de livraison des produits et services. Cet accent sur l'élément humain est associé à deux autres facteurs : le "quoi" et le "comment". Le "quoi" est défini par la stratégie et les objectifs commerciaux qui en découlent. C'est à la direction de l'entreprise qu'il incombe de prendre des décisions sur le "quoi". Le "comment" répond à la question de savoir comment cette stratégie sera effectivement introduite sur le marché. Ici, c'est la gestion des produits qui est responsable des décisions. Les décisions de la direction commerciale et de la direction du produit doivent être soutenues en permanence par les designers. Le design doit aider la gestion commerciale et la gestion de produits à se concentrer sur la même stratégie d'expérience et à la confirmer sans cesse auprès des utilisateurs réels. C'est sur ce "concevoir ensemble" qu'il faut se concentrer, plutôt que sur "qui prend les décisions".

À ce stade, de nombreux lecteurs pourraient dire : "C'est déjà comme ça que ça se passe dans les startups". C'est peut-être vrai, mais n'oublions pas que dans les grandes organisations bien établies, dotées d'un flux de valeur fiable, le poids est déplacé vers les départements qui génèrent des bénéfices, et c'est toujours un combat permanent pour assurer une planification interdépartementale non seulement de la stratégie, mais aussi des produits livrables.

Poursuite active du développement et adaptation à l'organisation

Ces dernières années, les approches agiles ont modifié le développement des produits. Cela a offert à la fois des opportunités et des risques pour les designers de l'entreprise. Les cadres agiles tels que SAFe ne fournissent que des réponses partielles pour ancrer la conception centrée sur l’humain dans l'entreprise. En conséquence, la conception centrée sur l’humain a perdu de son influence dans certaines entreprises à la suite de réorganisations. Cependant, d'autres entreprises ont bien utilisé les réorganisations et ont réussi à ancrer la conception centrée sur l'humain dans l'entreprise. Il n'y a pas de solution parfaite. La persévérance est le mot-clé pour atteindre une situation idéale. Du premier designer, en passant par une équipe de design centralisée, jusqu'à l'intégration de la conception dans les équipes de développement de produits et de services. De nombreux responsables du design avec lesquels nous nous sommes entretenus ont continuellement apporté des changements, afin d'adapter le design aux structures organisationnelles en constante évolution.

Nous aimerions conclure par trois pistes, afin d'aider les managers à tirer le meilleur parti du sujet du design et d'aider les designers à sortir de leur zone de confort. Tout d'abord, les designers devraient contribuer à développer des processus pour ancrer profondément l'orientation utilisateur dans les activités quotidiennes de l'entreprise. Il ne suffit pas de faire progresser les designers dans le développement de produits agiles et dans votre propre discipline. Les activités UX doivent être intégrées à tous les bons endroits. Deuxièmement, les designers managers doivent être activement encouragés et soutenus pour mieux opérationnaliser et standardiser leurs procédures. Par exemple avec un système de conception, ou l'intégration des méthodes de conception dans les processus existants de l'entreprise. Troisièmement, rendre visibles les connexions entre les départements ne devrait pas être seulement un effet secondaire du travail des designers, mais un objectif final, soutenant à la fois la gestion et le développement de produits tout au long du processus de développement. Le travail transversal devrait être considéré comme un élément central de leur travail. D'autant plus que le design consiste de plus en plus à concevoir en collaboration avec les départements, plutôt que de concevoir pour eux. Une expérience utilisateur holistique sur l'ensemble du portefeuille de produits ou de services peut ainsi permettre de se différencier sur le marché.

Avec l'aide des approches de design et des designers, les managers peuvent ajouter encore plus de valeur à l'ensemble de l'entreprise.

Une version de cet article a été publiée pour la première fois en allemand dans le cadre du magazine des membres de swissICT 3/2020.

A propos des auteurs :

Daniel Boos (Dr. sc ETH), dirige l'équipe User Experience aux CFF. Il est membre du groupe de spécialistes User Experience et co-organisateur du format d'échange Design Leadership Therapy mentionné dans l'article.

Peter Horvath (EMBA) est consultant en stratégie, UX et design de service chez Whitespace. Il dirige le chapitre suisse du Service Design Network et enseigne le design centré sur l'humain à la Haute école spécialisée de Lucerne.

Cette série vous est proposée par "Business & Design Collective" , notre groupe de leaders expérimentés en Design se consacre à diffuser des idées et à donner une voix aux personnes qui tournent autour de l'intersection du business et du design. Nous croyons passionnément que le rôle du design dans le contexte des affaires devient de plus en plus un état d'esprit important pour l'avenir. Vous pouvez vous inscrire à notre newsletter ici pour recevoir les prochains articles.

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