Stephane Garelli

PROFESSEUR À L'IMD ET À L'UNIVERSITÉ DE LAUSANNE, ET DIRECTEUR DU WORLD COMPETITIVENESS CENTER

Stéphane Garelli est professeur à l'International Institute for Management Development (IMD) et professeur à l'Université de Lausanne (HEC). Ses recherches portent sur la compétitivité des nations et des entreprises sur les marchés internationaux. Il est directeur du World Competitiveness Yearbook, une étude dans le domaine de la compétitivité des nations, publiée par l'IMD. Ce rapport annuel compare la compétitivité de quarante-six nations en utilisant 250 critères.

Président du conseil d’administration du quotidien suisse Le Temps, il est aussi membre de la China Enterprise Management Association, du conseil de la Fondation Jean-Monnet pour l'Europe, de l'Académie suisse des sciences techniques, de la Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce et du Conseil mexicain de la productivité et de la compétitivité (Comeproc).

Comment tuer une entreprise

Il y a plusieurs années, j’ai rencontré en Angleterre le dirigeant d’une grande entreprise qui a décidé un jour de changer de vie et de créer sa société de conseil. Rien de très original en soi, si ce n’est que son idée n’était pas d’aider les entreprises à devenir meilleures mais, au contraire, de leur montrer comment elles pouvaient être tuées. C’était donc un «stress test» avant la lettre. Avec son équipe, il démolissait systématiquement l’entreprise pour montrer au management sa vulnérabilité. C’était à la fois brillant et démoralisant. Je ne sais pas ce qu’il est devenu, peut-être a-t-il été zigouillé par un client excessivement satisfait?

Alors comment tuer une entreprise de nos jours? Quels sont les points de rupture qui indiquent une fragilité critique? Bien sûr, chacune niera que ceux-ci existent. Quels sont les arguments pour justifier sa propre indestructibilité?

1. Nous sommes différents des autres

Oui bien sûr… En fin de compte, toute stratégie n’est qu’un exercice de différenciation. Mais être différent ne veut pas dire être meilleur. D’ailleurs chaque dirigeant commencera son exposé en disant: «Vous savez, professeur, nous sommes différents des autres.» Evidemment. Cela me fait toujours penser à Sacha Guitry qui disait: «Les femmes se croient toutes différentes, c’est ce qui fait qu’elles sont toutes semblables.»

Naturellement, je ne suis pas d’accord, mais parfois pour les entreprises…

2. Nous surveillons bien la concurrence

Pas possible? Et pourtant une des plus grandes révolutions de l’économie moderne est l’émergence de nouvelles entreprises: YouTube, Facebook, Yahoo, Google, etc. ont moins de quinze ans. Haier, en Chine, est devenue en dix ans la plus grande société d’électroménager du monde. Sur les dix plus grandes sociétés de construction du monde, cinq sont désormais chinoises. Il y a aujourd’hui dans les économies émergentes plus de mille sociétés qui peuvent être considérées comme globales, avec un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars. Vous les connaissez?

3. Par contre, nous connaissons bien nos clients

Ben voyons. Si les entreprises changent, les clients changent encore plus vite. Il y a quelques années, qui aurait pensé que les consommateurs liraient leur journal sur internet ou y regarderaient la télévision, qu’ils téléchargeraient de la musique ou des films en ligne, qu’ils achèteraient leurs livres ou leurs vacances sur tablette, qu’ils compareraient les prix sur le web et qu’ils feraient la révolution avec leur iPhone?

La courbe d’apprentissage du consommateur ne cesse de s’accélérer et sa loyauté diminue en proportion.

4. Notre marque est très forte

Ah oui? La liste est longue de ces entreprises qui avaient une marque «en béton». Que reste-t-il de l’image flamboyante des HP, Dell, BlackBerry, Nokia et autre Microsoft? Apple est empêtrée dans des affaires de conditions de travail chez ses fournisseurs asiatiques, Starbucks ou Amazon sont critiquées pour ne pas payer leurs impôts. Sur les réseaux sociaux, une marque peut être détruite avec une rapidité sans pareille. Mark Twain disait: «Ne faites jamais rien de mal – surtout si quelqu’un vous regarde.» Aujourd’hui tout le monde regarde…

5. Mais nous sommes si bons…

Absolument. Et pourtant l’arrogance a tué plus d’entreprises que les erreurs stratégiques. «Nous sommes si bons, nous sommes tellement bons, comment est-ce possible d’être aussi bons?» Bien sûr, il faut être positif et croire en soi. Mais comme me l’a dit un jour un grand chef d’entreprise: «Notre plus grand défaut est de croire nous-mêmes ce que nous racontons aux autres.» Encore un bon moyen de tuer une entreprise.

 

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