Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Case study: se méfier de ses réussites passées

« Pendant une dizaine d'années, dit Abélard, j'étais responsable du support informatique. Avec mes collègues, nous étions une bande de copains et nous nous soutenions dans nos projets. Nous étions tous très proches, sortions ensemble et nous invitions les uns chez les autres. L'ambiance était très estudiantine. Puis, j’ai été nommé sous-directeur informatique responsable d'un département en charge d'un projet de gestion industrielle. A ce titre, j’avais une entrée directe chez le directeur informatique du groupe.

Dès lors, j'ai senti que mes relations avec mon ancienne équipe changeaient. J'ai même dû me séparer de l'un de mes collaborateurs et me suis très vite retrouvé seul avec des responsabilités grandissantes, sans vraiment de repères. Plus le projet avançait, plus les difficultés s'accumulaient. Pour compenser les retards chroniques du projet, je me suis mis à travailler de plus en plus, prendre des dossiers pour le week-end pour ne pas surcharger mon équipe. Finalement, le projet a quand même pris du retard, les budgets ont été dépassés et j'ai été licencié.»

Des prescriptions pour agir.

Ce témoignage est typique d'une évolution de carrière marquée par un manque de recul sur sa progression hiérarchique. Dans un premier temps, Abélard dirige une petite équipe. Il répartit naturellement les tâches en fonction des compétences de chacun. Il est alors considéré, naturellement, comme le grand frère. Avec sa nomination au poste supérieur, le contexte change drastiquement. Il doit faire le "deuil" de son équipe et de la bonne ambiance qui l’animait, remettre en question son mode de fonctionnement et sa relation avec les autres.

Voici quelques pistes à suivre dans un cas similaire :

  • Réorganiser le département en le structurant avec des services comme, par exemple : développement, bases de données, sécurité, réseaux, opérations.
  • Rédiger un cahier des charges par fonction.
  • Nommer des chefs de services dont l’un pourrait être recruté à l'extérieur pour donner un peu de sang neuf à l'équipe.
  • Passer d'un mode de comportement social à un mode plus directif.
  • S'entourer d'une ou deux personnes de confiance dans son équipe pour tester ses idées et sa communication.
  • Au niveau supérieur, communiquer sur ses difficultés qui sont inhérentes à tout projet d'envergure. Les minimiser ou les occulter conduit tôt ou tard à l'échec.

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