Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Case study: l'allégeance dans les relations de travail

Bérénice gère avec talent une équipe de huit personnes dans le domaine des relations publiques et de la communication dans une banque d'affaires. Lorsque son supérieur hiérarchique est nommé directeur général, elle se retrouve naturellement nommée à la tête du département marketing avec le titre de directrice, membre du conseil de direction. Ses premières difficultés surgissent dès qu'il faut parler de statistiques et de chiffres qui dépendent du département éponyme. La question qu'elle se pose est la suivante : "Comment ne pas passer pour une ignorante face à cette équipe de spécialistes ?"

Devenu l'adjoint de Bérénice, Aurélien est justement responsable du département des statistiques. Il supervise, à ce titre, trois collaborateurs. Plus âgé qu'elle, il convoitait depuis longtemps le poste qu’elle vient d’obtenir. Malheureusement pour lui, il avait des difficultés avec ses collaborateurs. On lui a reproché un management autoritaire et un manque de nuances dans ses propos. Maintenant, Bérénice est sa supérieure hiérarchique.

Que fait Aurélien à la nomination de Bérénice ?

  • Il va voir le directeur général pour exprimer son mécontentement et lui dire combien cette nomination est une erreur funeste pour la banque et ses collaborateurs.
  • Il s'oppose à Bérénice pendant les séances de travail.
  • Il ne manque aucune occasion de médire de Bérénice.

Bérénice va prendre son temps (douze mois environ) pour réaliser sa stratégie. Elle va :

  • rédiger un protocole sur les différents entretiens de recadrage avec Aurélien,
  • informer régulièrement le directeur général de ses difficultés et expliquer comment elle va y remédier,
  • travailler les processus préparatoires au licenciement avec la direction des ressources humaines.

Lorsque toutes les fenêtres auront été ouvertes, il ne lui restera plus qu'à pousser Aurélien hors de son département.

Il ne faut pas minimiser les difficultés de Bérénice pendant cette période. Elle devra convaincre, expliquer, apprendre un nouveau métier, voyager dans les différentes filiales sans pouvoir faire front partout. Et surtout, elle va constamment se heurter à un collaborateur qui la freine dans le développement de sa stratégie.

Qu'aurait dû savoir Aurélien

Aurélien se trouve dans un contexte de contraintes organisationnelles sur lesquelles il n’a pas de prise. La nomination de Bérénice étant annoncée, sa seule liberté d'action, sauf bien entendu celle de donner sa démission, est de faire allégeance. Inscrit dans une perspective ou une vision sociale moyenâgeuse, le terme d’ « allégeance » peut paraître fort. De fait, il convient de le considérer dans le sens générique de "soulager" et, également, de "faire preuve de fidélité et d'obéissance" vis-à-vis d'un supérieur. Ici, nous touchons un point important de l'organisation : il faut de la bonne volonté de part et d'autre. En d'autres termes, l'allégeance permet de construire la confiance dans les relations de travail.

Aurélien aurait dû comprendre que dans une organisation tout le monde n'a pas de droit à la parole. Si Aurélien veut court-circuiter Bérénice en passant par le directeur général, il n'a aucune chance de se faire entendre. C'est trop tard pour lui. En la nommant, le directeur général a fait confiance à Bérénice. Pour Aurélien, accepter Bérénice est faire la preuve d’une forme d'intelligence, d’une capacité à se remettre en question, même si cela est difficile à vivre au quotidien.

 

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