Bernard Radon

DIRECTEUR GÉNÉRAL DE COACHING SYSTEMS SARL

"Il y a chez Bernard Radon une quête perpétuelle pour comprendre les mécanismes de la stratégie et du management. Mais comment s’y prend-t-il pour coucher sur papier ce foisonnement d’expériences d'accompagnement de cadres et de cadres dirigeants? Je crois qu’il s’amuse à noter ses idées sur un petit calepin imaginaire. Il les transcrit ensuite sur des petits morceaux d’étoffe qu’il range soigneusement dans une boîte. Et quand le besoin de publier se fait pressant, il les sort, les trie, les arrange et enfin les coud soigneusement les uns avec les autres pour en faire un patchwork très ordonné dont l’image est non seulement cohérente, mais aussi d’une pertinence logique qui interpelle ses lecteurs. Il dit d’ailleurs en substance dans ses différents livres que l’on apprend à connaître son environnement par touches successives, comme si on reliait entre eux les morceaux d’un vaste puzzle. Au final, après avoir pris du temps, acquis et comparé toutes nos connaissances, c’est l’image d’ensemble qui se dégage: les organisations humaines dans toute leur complexité".

Cas d'école : les logiques belliqueuses des collaborateurs

Le cas: Jeanne, responsable logistique dans une PME

"L’un des plus grands freins à mon développement professionnel est sans conteste mon incapacité à laisser tomber lorsque c’est nécessaire. En effet, si je me base sur les feed-back de mes supérieurs, de mes collègues, de mes collaborateurs, les adjectifs qui sont le plus souvent employés pour me qualifier sont : têtue, bornée, entêtée, Calamity Jeanne.

Par exemple, lorsqu’une décision est prise par mon supérieur et qu’elle va à l’encontre de mes valeurs ou des intérêts de mon équipe, je vais préparer un dossier, m’opposer, voire m’exposer de manière systématique. L’un de mes derniers combats fut d’ailleurs dirigé contre l’intervention du DRH dans la gestion de mon équipe, ce dernier estimant que j’avais prévu trop de séances avec mon team. Cette remarque, rapportée par mon supérieur direct, m’a profondément blessée. De quel droit et sur quelle base a-t-il osé la faire ? Pourquoi ne me fait-il pas simplement confiance ? Croit-il que c’est pour parler de la pluie et du beau temps que j’organise autant de séances ? Ne suis-je donc pas assez professionnelle à ses yeux ?

Ces questions me sont immédiatement venues à l’esprit. J’ai alors voulu tirer cela au clair avec lui, sur le champ. Énervée et frustrée, je suis allée directement vers le DRH et lui ai dit droit dans les yeux ce que je ressentais et ce que je pensais de lui. Mon côté direct et impulsif avait pris le dessus sur la raison et le bon sens. Récemment, j’ai postulé en interne à un poste de chef de section. Ma candidature n’a pas été retenue, le choix se portant sur une personne beaucoup plus conciliante et davantage à l’écoute. Je sais que je dois certainement changer, oui, mais comment ?"

Des repères pour progresser

La réaction de Jeanne est disproportionnée. Avant d’agir dans l’émotion et de passer directement à l’action, il aurait été préférable qu’elle se pose deux questions essentielles : en quoi mon intervention auprès de mon DRH peut-elle vraiment modifier sa perception et cela en vaut-il la peine ? Son comportement réactif lui sert-il ou va-t-il la pénaliser ?

La réponse à la première question est clairement négative. Non, cela ne modifiera en rien la situation et cela n’en vaut pas la peine. Sans doute le DRH a-t-il été maladroit, sans doute aurait-il été préférable pour lui qu’il en parle directement à Jeanne au lieu de passer d’abord par son patron. Il aurait ainsi respecté son territoire.

En réponse à la seconde question, il est patent que le comportement de Jeanne la dessert fortement parce qu’elle entre en conflit pour une broutille. Elle va perdre son temps à défendre son point de vue sur des éléments qui n’ont aucun impact essentiel sur son travail. Elle doit accepter de perdre certains « combats », sans enjeux cruciaux, pour gagner de vraies « batailles ». Cet angle d’approche changera son image aux yeux de ses partenaires. À terme, elle pourra nouer des relations plus cordiales et plus constructives.

Des prescriptions pour agir

Ferrailler pour une broutille n'est pas professionnel. Un tout petit peu de pragmatisme et le cas de ce DRH maladroit sera vite réglé par un laisser-dire et faire. Et puis, pourquoi pas réfléchir sur son feed-back ? N'est-il pas possible qu'il n'y ait pas une part de vérité dans ses propos? Allez, réfléchissez cinq minutes sur votre propre organisation et celle de vos capacités de délégation. Pour progresser, vous devez refréner votre logique belliqueuse qui limite et pénalise votre progression.

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