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VICE PRESIDENT INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES D'EDWARDS LIFESCIENCES

Serge Panczuk est Vice Président International Human Resources d’Edwards Lifesciences (entreprise de medical devices, n°1 mondial dans le secteur des valves cardiaques). Il est basé au siège de l’entreprise situé en Californie. De 2007 à 2013, Serge était basé à Nyon, et était en charge des RH et de la Communication pour les régions Europe Middle East Africa Canada & Latin America. Il était auparavant directeur des ressources humaines en charge du développement de l’organisation au sein de Serono (entreprise de biotechnologie, n°1 mondial dans le traitement de la sclérose en plaques, et de l’infertilité) à Genève. Il a débuté sa carrière au sein de la direction des ventes d’American Express, avant de rejoindre Manpower en tant que directeur de la formation commerciale. Serge a publié plusieurs ouvrages sur le marketing RH (Enjeux et Outils du Marketing RH – Editions Eyrolles 2007), sur le management des ressources humaines (Ressources Humaines pour la première fois - Editions Eyrolles 2006, 100 Questions pour comprendre et agir: les ressources humaines – Editions AFNOR 2007), ou sur la gestion de carrière (Le Guide de votre parcours professionnel – Editions Eyrolles 2007). Serge est également membre du Comité de Rédaction de la revue HR Today (revue suisse des RH), dans laquelle il tient une rubrique régulière. Son dernier ouvrage (publié en octobre 2011 aux Editions de Boeck) porte sur « la Net Generation dans l’entreprise ».

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“Comme celui qu’ tu recrutes, tu deviendras…”, ou pourquoi le cave se rebiffe

Je suis tranquillement couché au soleil, au bord de la plage de Balboa Island, et je parcours les chroniques de Bilan. Plus particulièrement celle de mon ami Bernard Radon. Soudain, je lis la dernière phrase: « On embauche toujours plus bête que soi ».

Je ne peux m’empêcher de crier « ohhh m…. !! ».

Mes deux enfants arrivent en courant. « Papa, tu as vu une baleine ? » (Ici, c’est la saison des baleines et on essaye de les repérer lorsqu’elles passent au large). Je me ressaisis et réponds: « Non, non, pas de baleine... » Les petits ont l’air déçu mais repartent scruter le Pacifique. Je relis la chronique, une fois, deux fois. Je balance un coup d’œil au large. Je nettoie l’écran de l’Ipad. Mais non, c’est bien ça, c’est bien écrit « On embauche toujours plus bête que soi ».

Je laisse tomber mes jumelles (ne me demandez pas comment je lis sur mon Ipad en tenant mes binocles…) et je commence à écrire rageusement. Bernard a raison. Je sais que son expérience de consultant l’a exposé à ces managers qui pensent qu’il est plus facile de recruter des personnes moins « intelligentes », et pire encore, d’utiliser des périodes de crise ou de difficulté économique pour le faire, ou pour abuser de leur situation.

C’est à ces derniers que je dédie les prochaines lignes.

En agissant de la sorte, le « soi-disant » manager s’imagine qu’il assoira plus facilement son autorité, voire qu’il se protégera. Le pauvre... En se comportant ainsi, il devient un « petit chef ».

A croire qu’en plus d’être incompétent, il est inculte. N’a-t-il jamais regardé le cultissime « le Cave se rebiffe » ?

Si je devais paraphraser les dialogues du grand Michel Audiard, ma première réponse à ce manager serait: « Le Bon Dieu aurait pu te faire intelligent, tu n’as pas de chance, il t’a épargné... »

Effectivement, une telle façon d’appréhender le recrutement est tout bonnement dangereuse. Pourquoi ? Parce que le VRAI leader est celui qui sait gérer des gens plus intelligents que lui.

« Dans une entreprise, quand le manager ne ramène pas un certain volume d'intelligence, l'autorité devient, ni plus ni moins, d'la tyrannie... Et l'autoritaire, un simple emmerdeur prétentieux ! » Là encore, ce n’est pas moi qui le dis mais le génialissime Bernard Blier – toujours dans « le Cave se rebiffe ».

En s’entourant de personnes plus douées que lui, le leader renforce l’intelligence du groupe, peut déléguer, responsabilise son équipe, et finalement améliore la performance individuelle et collective. Il a donc tout à y gagner. Le leader doit se positionner en cultivateur d’intelligence capable de modestie autant que de finesse.

Mais je vous l’accorde, certains ne pensent pas toujours comme cela. C’est alors que le DRH doit entrer en action pour montrer la bonne direction en prenant le sujet à bras-le-corps.

Cependant, si ce dernier renforce l’attitude destructrice du premier, alors j’appelle encore à la rescousse Monsieur Blier : « Mais pourquoi j'm'énerverais ? Monsieur le DRH joue les lointains ! D'ailleurs, j'peux très bien lui claquer la gueule sans m'énerver ! »

Parce que la mission du DRH est d’optimiser l’intelligence collective de l’organisation tout en anticipant et préparant l’avenir. En acceptant des managers qui font du recrutement en rétropédalant, il met son entreprise en fâcheuse position. Il devra vite se ressaisir au risque d’être en retard sur le cours de l’histoire... et de mériter cette tirade :

« Parce que j'aime autant vous dire que, pour moi, Monsieur le DRH avec ses costards tissés en Écosse à Roubaix, ses boutons de manchettes en simili et ses pompes à l'italienne fabriquées à Grenoble, et ben, c'est rien qu'un demi-sel. Et là, je parle juste question présentation. Parce que si je voulais me lancer dans la psychanalyse, j'ajouterais que c'est le roi des cons. Et encore les rois, ils arrivent à l'heure. »

Je vous l’accorde, je suis peut être un peu dur. Mais je tiens les rôles de DRH et de managers en haute estime. Parce que j’en connais d’excellents qui ont compris que le recrutement est le socle d’une entreprise qui tire les talents vers le haut.

En guise de conclusion, je reviendrai sur les notions de bêtise et d’intelligence.

Aucune de ces deux ne devrait être impliquée dans le recrutement. Parce que si un recruteur se met en situation d’évaluer « l’intelligence », il s’autorise à la définir. Pour le faire, il utilisera sa propre grille de lecture, avec pour finalité le risque de laisser de côté les formes « d’intelligence » qui ne sont pas en rapport avec sa norme.

C’est comme cela qu’’une organisation devient parfois consanguine, étriquée et commence à péricliter.

Parce que, comme le dit encore Michel Audiard : « Un pigeon, c’est plus con qu’un dauphin, d’accord …. Mais ça vole. »

Et c’est à ce moment que justement, je vois un dauphin sauter hors de l’eau...

 

PS : un grand merci au regretté Michel Audiard pour son style incomparable, sa finesse et son humour. Il devrait être enseigné dans les plus grandes écoles de management !

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