Panczuksergenb Web 0

VICE PRESIDENT INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES D'EDWARDS LIFESCIENCES

Serge Panczuk est Vice Président International Human Resources d’Edwards Lifesciences (entreprise de medical devices, n°1 mondial dans le secteur des valves cardiaques). Il est basé au siège de l’entreprise situé en Californie. De 2007 à 2013, Serge était basé à Nyon, et était en charge des RH et de la Communication pour les régions Europe Middle East Africa Canada & Latin America. Il était auparavant directeur des ressources humaines en charge du développement de l’organisation au sein de Serono (entreprise de biotechnologie, n°1 mondial dans le traitement de la sclérose en plaques, et de l’infertilité) à Genève. Il a débuté sa carrière au sein de la direction des ventes d’American Express, avant de rejoindre Manpower en tant que directeur de la formation commerciale. Serge a publié plusieurs ouvrages sur le marketing RH (Enjeux et Outils du Marketing RH – Editions Eyrolles 2007), sur le management des ressources humaines (Ressources Humaines pour la première fois - Editions Eyrolles 2006, 100 Questions pour comprendre et agir: les ressources humaines – Editions AFNOR 2007), ou sur la gestion de carrière (Le Guide de votre parcours professionnel – Editions Eyrolles 2007). Serge est également membre du Comité de Rédaction de la revue HR Today (revue suisse des RH), dans laquelle il tient une rubrique régulière. Son dernier ouvrage (publié en octobre 2011 aux Editions de Boeck) porte sur « la Net Generation dans l’entreprise ».

Retrouvez Serge sur Google +.

20 ans du Web: « le détail qui tue... »

Cette semaine, nous fêtons les 20 ans du Web. Cet outil de communication inventé par des geeks informaticiens pour des geeks physiciens a révolutionné le monde (et probablement l’au-delà aussi !). La vraie question reste de savoir si ce changement est positif ou négatif. L’avenir – et les réseaux sociaux – nous le diront.

Mais une des – petites – conséquences du World « Wild » Web est probablement l’explosion des détails.

Je m’explique : « avant » le monde était simple, avançait à une vitesse de sénateur, et l’entreprise avait le temps. Et puis, « il » est arrivé. Tout a d’abord été plus vite. Mais un autre phénomène –plus diffus -s’est mis en place : l’invasion du détail.

Nous l’expérimentons désormais partout. Les entreprises demandent plus d’informations, plus précises, plus pointues, plus intrusives ou plus spécifiques. Il faut tout savoir, mieux et plus vite que les autres. Les systèmes d’informations gonflent en puissance afin de traiter des masses de données toujours plus importantes.

Au quotidien, l’ensemble des salariés – quelles que soient leurs responsabilités ou leurs fonctions – expérimente cette « détailocratie ».

Sous son impulsion, de nouveaux métiers et de nouvelles façons de travailler apparaissent. Le détail influence profondément la vie et la performance de l’entreprise. Il règne en maître au point qu’il devient une compétence évaluée, reconnue et formalisée : il faut être « detailed oriented ».

Cette tendance a du bon. Mais aussi du moins bon. Si la conscience du détail va maintenant de pair avec le professionnalisme, elle ne s’impose pas sans « casser des œufs ».

Les premières victimes en sont les perfectionnistes. Longtemps experts parmi les experts, ils sont pris au piège du siphon créés par les détails. Plus ils veulent les maîtriser, moins ils y arrivent, et plus ils souffrent. Jusqu’à craquer. On appelle ça le burn-out.

Mais ils ne sont pas les seuls. Les leaders sont aussi touchés. Souvent issus d’un univers d’expertise, où leur valeur ajoutée résidait dans la maîtrise du « je sais tout », ils se découvrent incapables de maîtriser tous les détails. Le vide ainsi créé se remplit malheureusement trop souvent par un réflexe de survie appelé le micro-management.

Et tout le monde va en souffrir… Mais le détail provoque également une autre réaction.

En se concentrant de plus en plus sur lui, le management se trouve rapidement atteint de myopie. Il voit de près, mais plus de loin. Le nez collé sur des indicateurs dont la finesse ne cesse de s’accroître, visibles au travers d’écrans aux résolutions de plus en plus importantes, notre manager perd peu à peu la vision de loin.

La myopie organisationnelle se répand rapidement, et touche tous les salariés. Elle est source de stress, d’anxiété et souvent, d’inefficacité. En effet, le temps marginal nécessaire à l’analyse d’informations trop détaillées provoque une surcharge de travail « improductif », voire contre productif.

Mais il existe aussi un macro-risque. Celui de voir l’entreprise se casser en deux, avec d’un côté des « visionnaires » (dans le sens : ils ont gardés la vision), et de l’autre des managers de proximité courbés sur l’analyse du détail et qui perdent peu à peu leurs repères. Or, sans lien entre les deux, l’entreprise tourne à vide.

Le diable est donc dans le détail... Il est aussi – et surtout - dans le management du détail.

Sans vision de loin et sans capacité à se détacher du détail, le management devient un conducteur qui se focalise sur les compteurs de son tableau de bord plutôt que sur la route. Les conséquences sont connues. On les observe tous les jours.

Alors, en ce jour d’anniversaire du WWW, éteignez votre ordinateur pendant quelques minutes, levez la tête et posez vous la question : « où vais-je ? »

Et ne cherchez pas la réponse sur le web... 

 

Du même auteur

Les newsletters de Bilan

Le cercle des lecteurs

Le Cercle des Lecteurs est une plate-forme d'échanger sur tout ce qui touche votre magazine. C'est le reflet de vos opinions, et votre porte-parole le plus fidèle. Plus d'info

Image Footer

"Tout ce qui compte.
Pour vous."