Bilan

Roland Decorvet

A 48 ans, Roland Decorvet, un des cadres les plus en vue de la multinationale veveysanne, décidait ce printemps de quitter son poste très envié de patron de Nestlé Chine pour se consacrer à la direction exécutive de l’Africa Mercy, pour une mission bénévole de quatorze mois. Depuis Madagascar, l’apôtre du développement durable nous dit pourquoi il sera meilleur manager après.
Crédits: Dr

Votre brillante carrière au sein de Nestlé vous prédestinait à en atteindre les sommets. Pourquoi avoir choisi de tout arrêter ?

C’était un sentiment général. Ma boussole interne ne me montrait plus vraiment le nord. C’est une conjonction de vie de famille, qui, après des années de travail intense, commençait à en payer le prix, une envie de changement après vingt-trois ans chez Nestlé, et, surtout, de plonger les deux pieds dans le bain de l’aide au développement. J’ai quatre petites filles qui ont entre 5 et 10 ans et qui ont vécu depuis toujours dans un univers privilégié, alors que moi je viens d’un milieu modeste.

Il était important qu’elles apprennent à donner. Et, par-dessus tout, c’est mon amour pour l’Afrique qui m’a poussé à accepter ce projet. J’ai grandi au Zaïre où mon père était missionnaire. Mon épouse est Malgache. C’est une combinaison de tout cela, un alignement de raisons dans un laps de temps assez court.

Qu’est-ce qui ne vous satisfaisait plus dans votre activité ?

J’ai travaillé quinze ans en Chine. En équipe, nous avons créé le marché presque ex nihilo. Depuis trois ans, j’y étais revenu pour le diriger. Nous y avions effectué d’énormes changements, procédé à deux très grosses acquisitions pour plusieurs milliards de francs, le business avait pratiquement triplé.

Pourquoi ce choix alors ?

Le job le plus intéressant chez Nestlé, comme dans beaucoup d’autres sociétés, c’est d’être patron de la Chine, car c’est une grosse opération et vous êtes indépendant. Une position beaucoup plus intéressante que de revenir à Vevey, pour autant que vous ayez un esprit d’entrepreneur et que vous aimiez l’aventure… 

Votre engagement est ici salué par le jury qui vous a élu homme de l’année « charity ». Une forme de courage enviée par beaucoup, mais que très peu d’hommes mettent en pratique. Votre décision a-t-elle été bien comprise ?

Ce qui m’a le plus surpris, c’est que les gens ont été très peu surpris! Bien sûr, lorsque j’étais responsable de la Suisse, il y avait eu cette polémique liée à ma présence au conseil d’administration de l’Entraide Protestante, car beaucoup de gens avaient critiqué le fait que quelqu’un du monde du business y soit présent. Il était donc de notoriété publique que j’avais une fibre sociale. Lorsque j’ai démissionné, trois membres du conseil d’administration m’ont avoué la même chose : « Tu fais ce que l’on a toujours rêvé de faire sans jamais oser le faire. »

Justement, quel conseil donner à ceux qui ressentent, comme vous, ce même besoin d’engagement et qui désirent tout quitter ?

C’est une décision de famille avant tout. Personnellement, ce n’est pas une décision d’ego ou de crise de la quarantaine. Cela doit être limité dans le temps et rester un bon plan. Il ne faut jamais décider sous le coup de l’émotion. Il faut certes se jeter à l’eau, avoir une forme de courage, mais c’est ça qui est intéressant. Il faut avoir atteint un bon niveau dans sa carrière, à un âge qui permet de faire ça un ou deux ans et de retrouver une carrière ensuite. 

Est-ce que vous avez connu le doute depuis votre engagement ?

Franchement, non. Quand vous voyez une mère aveugle qui, après une opération de la cataracte de trente minutes, retrouve la vue et regarde ses jeunes enfants pour la première fois, quand vous voyez l’impact des milliers d’opérations que l’on fait sur le bateau, d’abord vous pleurez comme vous n’avez jamais pleuré, et puis vous vous dites que l’impact est extraordinaire. Cela compense largement les joies et avantages de la vie dans le milieu économique.

En quoi votre longue expérience dans le management international vous est particulièrement utile au quotidien ?

Un bateau-hôpital comme l’« Africa Mercy » est une opération très complexe à mener. Car, non seulement c’est un hôpital, mais c’est aussi un hôtel, avec 450 personnes qui y vivent à l’année, plusieurs restaurants qui servent plus de 1700 repas par jour, etc. La gestion est très proche du milieu économique. Il s’agit avant tout de trouver l’équilibre entre performance et problèmes humains.

Mon expérience de la gestion de crise, principalement liée à Ebola, m’a aidé aussi. Ces derniers temps, je n’ai jamais autant travaillé. Même au cours des pires crises chez Nestlé ce n’était pas si intense. La seule différence, c’est que toutes les personnes à bord sont volontaires. Et là, vous ne pouvez pas motiver les gens par des gains financiers !

Cette expérience vous apprend-elle beaucoup ?

Honnêtement, une des raisons pour lesquelles je veux retourner dans l’industrie après, c’est que je serai certainement meilleur patron en sortant d’ici qu’à mon arrivée.

Vous saurez mieux motiver ?

Je pense que je serai un meilleur gestionnaire d’hommes et de femmes, en étant plus à l’écoute et meilleur communicateur.

Les difficultés majeures au quotidien ?

Sur un bateau, tout est concentré. Comment optimiser les 5 salles d’opération, le nombre de patients, en fonction du type de pathologie, sachant que l’on reste huit mois, dans un environnement quelquefois hostile. Les cyclones qui arrivent font tanguer le bateau et, pour une salle d’opération, ce n’est pas idéal ! La deuxième difficulté, ce sont les attentes des gens, parfois complètement fausses. Il faut savoir ajuster la réalité du terrain à un certain romantisme.

Difficile de trouver du personnel ?

Le fait que l’on soit une ville flottante nous oblige à avoir besoin de toutes sortes de métiers, des coiffeurs, des plombiers, des banquiers – car nous avons notre propre banque – des menuisiers…

Et Ebola n’a pas simplifié les choses dans le recrutement…

Ebola a bien sûr un impact sur les procédures à bord et sur terre et nous avons dû changer de destination. Nous aurions dû aller en Guinée, puis au Bénin, mais avec Ebola au Nigeria, nous nous sommes décidés pour Madagascar, qui a aussi de gros besoins. Le bateau-hôpital est un hôpital de chirurgie, mais n’est pas équipé pour le virus.

Quelles sont vos ambitions pour la suite de votre carrière ?

J’ai des ambitions, mais pas encore de projets. Je souhaite revenir dans l’économie, mais en tant que CEO d’un groupe ayant besoin de liberté et d’indépendance. Mon rêve, c’est de combiner développement durable et économie. 

Cristina d’Agostino

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