L’héritage horloger, un concept aux rouages complexes

Alors que la construction du gigantesque bâtiment qui abritera la manufacture Patek Philippe est à bout touchant, ce nouveau jalon dans la dynastie Stern, propriétaire de la marque Patek Philippe depuis quatre générations, est l’occasion de faire le point sur la transmission selon Thierry Stern. Rencontre.

Dans une perspective générationnelle, que représente le nouveau bâtiment qui sera inauguré en 2019? Votre grande contribution à l’histoire de la marque ?

Cela représente effectivement beaucoup. Mais il ne faut pas le voir comme cela. Il reste un outil, le plus important étant de garder le cap, de ne pas aller trop vite. Ce bâtiment peut impressionner, mais nous allons éliminer les autres bâtiments, nous optimisons simplement notre manière de produire. Nous ciblons la qualité, la passion et le plaisir de faire du beau, et nous nous donnons les moyens de le réaliser. Il faut croire en son produit, sa marque, ses collaborateurs, et imaginer le futur avec eux, sinon autant garder cet argent pour faire autre chose. Mon éducation me porte à aller plus loin et mieux. Ce bâtiment en fait partie. Nous avons d’ailleurs de la marge, avec du terrain à disposition, pour les générations futures.

Un patrimoine qui représente également un énorme investissement financier…

Effectivement. Tout a été autofinancé. Dans les valeurs familiales qui m’ont été transmises, l’autonomie est un point capital qui m’a été martelé pendant des années par mon père: être autofinancé et ne pas dépendre des banques. C’est une très grosse partie de la formation que j’ai reçue de mon père et c’est cette valeur-là que je veux absolument transmettre à mes enfants. Pour le reste, il s’agit de passion et d’expérience. Je crois sincèrement que Patek Philippe doit rester indépendante pour pouvoir produire les montres que nous voulons.

Vous représentez la 4e génération. Quelles valeurs familiales avez-vous faites vôtre et quels conseils n’avez-vous pas écoutés ?

Je dirais une chose, qui n’est pas capital, mais qui a peut-être fait ma force: mon père était très carré et à cheval sur la préparation des discours. Selon lui, et c’est ce qu’il faisait pour lui-même, il fallait les écrire, les construire. Patek, à ses yeux, devait être une marque précise, même à ce niveau-là. J’ai opté pour l’opposé, j’ai osé mon style, dans la spontanéité et la jovialité, avec le même résultat d’ailleurs. Mais je n’ai pu le faire qu’au moment où j’ai estimé avoir appris le métier. Un changement de style que mon père apprécie aujourd’hui.

Quelle a été l’épreuve du feu, la passation des pouvoirs qui a marqué la transmission entre votre père et vous ?

Elle est liée à un produit dans lequel j’avais cru: un quantième annuel réf 5056 en platine. Mon père m’a laissé faire un cadran gris, à l’époque révolutionnaire pour l’horlogerie. Il a très bien marché. Ce moment-là a marqué sa confiance dans « mes » créations. Il a lâché la bride.

Quelle éducation de la marque vous a-t-il donnée dès l’enfance ?

Je suis souvent parti en voyage avec des collaborateurs proches de mon père. Il a été assez malin pour me placer à chaque fois avec les personnes qui pouvaient m’apprendre un aspect différent de la marque. Il ne m’imposait jamais rien.

Adolescent, aviez-vous déjà décidé de rentrer dans le business familial ?

Oui, cela a très vite été clair pour moi, depuis toujours.

Et pour votre sœur ?

Non, elle a essayé, mais cela ne l’a pas emballé. Dommage, car elle est douée, plus intelligente que moi, j’en suis persuadé. Mais elle a eu le courage de dire que cela ne lui plaisait pas, et il en faut quand il s’agit d’une affaire familiale. Moi, j’adorais les montres, être sur les marchés, voyager. Cela m’apprend toujours beaucoup. Je vois les détaillants, leurs enfants, leurs petits-enfants même, c’est un aspect familial que j’apprécie et qui fait la richesse du métier et du family business. Mais vous pouvez le faire uniquement si vous avez derrière vous une équipe qui prend le relais sur le suivi des affaires quotidiennes. La famille Stern a toujours pensé qu’il était important qu’elle soit sur les marchés, ouverte sur le monde plutôt que d’être formée à devenir un grand patron capable de gérer des contrats et des bilans. Un très bon manager peut le faire. L’«école de famille » est irremplaçable.

Le faites-vous avec vos deux garçons de 15 et 17 ans ?

Oui, je commence. Ils sont déjà venus en stage dans l’entreprise. J’ai la chance que ma femme connaisse tout de Patek; ils nous entendent parler de Patek au quotidien. Ils sont même venus à quelques événements avec moi au moment des vacances, mais je ne leur impose rien. On leur insuffle la qualité du produit, le respect des gens, ne pas avoir un ego surdimensionné. Pour moi, Patek n’est pas un business, mais une passion. Une vision qui peut être dangereuse d’ailleurs…

Pourquoi ?

On peut passer à côté d’un problème, d’un aspect financier, par exemple. Il faut des garde-fous, des grands professionnels qui ont une vision acérée. Ce mélange fait le succès de Patek, son aura. Vous mettriez 100 personnes comme moi, Patek ferait faillite tout de suite. (Rires.) Mais vous mettez 100 financiers, vous devenez un groupe de luxe, sans aura.

Quelles sont les clés d’une transmission réussie ?

Ce n’est pas facile, mais je crois que c’est, de manière personnelle et à l’interne de la famille, lorsque le père et le fils regrettent que cela se passe (rires), et c’est, dans une vision externe, quand la transmission ne se voit pas, ne fait pas de vague. Tout cela est d’ailleurs lié à l’ego: savoir le mettre de côté s’apprend depuis tout petit, et c’est une grande composante de la réussite de la transmission.

Comprenez-vous pourquoi un certain nombre de patrons, créateurs de leur propre marque horlogère, ont des difficultés à répondre à la question de la transmission ?

Je pense qu’ils ne veulent pas répondre. Je crois que, pour beaucoup, l’intention première est de vendre leur marque à prix fort – un aspect symptomatique de notre époque – et non prioritairement de la transmettre à leurs enfants. D’ailleurs, avant tout, dans une transmission réussie, il faut s’assurer que les enfants ont la passion du business familial.

Etes-vous rassuré de ce côté-là avec vos enfants ?

Oui, pour l’instant, le cadet a clairement et depuis longtemps manifesté son intérêt, sa curiosité. Mais ce n’est pas pour autant que je force mes fils à s’y intéresser, au contraire.

La transmission, telle que vous la célébrez depuis plus de vingt ans dans votre communication, est-elle toujours au goût du jour ?

Oui, car nous avons gardé le même cap. Le client veut que l’on soit créatif en gardant la qualité, il veut nous voir évoluer avec la société, tout en restant le gardien de la marque. Cette transmission demande du temps. J’ai mis vingt ans avant de maîtriser tous les codes de la marque, tout en sachant prendre des risques.

Quels risques avez-vous pris ?

Par exemple, dans la production de nouveaux mouvements. Ce sont de gros investissements, mais pour le bien de Patek, pour le savoir-faire de la marque, ce sont des risques calculés.

Baselworld fait-il partie de vos discussions aujourd’hui à ce sujet ?

On en parle, mais ce n’est pas le plus important. Ce n’est pas une décision stratégique qui mettrait en péril Patek.

Allez-vous y rester ?

Je ne peux pas vous répondre maintenant, on va voir, cela dépendra des propositions du comité MCH. En théorie, nous restons.

Quel regard portez-vous sur la tendance à voir revenir les héritiers à la tête des marques ?

Si les enfants sont doués, c’est un plus. Cela rassure les gens. C’est une garantie d’un certain savoir-faire. Les parents se battent à ce niveau-là, pour former la génération suivante sur la qualité du produit, sur les choix adéquats, ce sont des petits détails qui font la différence, qui font le vrai luxe. Cette éducation familiale le permet. Une grande école ne vous amènera jamais cette sensibilité acquise depuis tout petit.

Aujourd’hui président de la division montres de LVMH et aux commandes de la marque TAG Heuer, Jean-Claude Biver fascine depuis quarante-trois ans le monde horloger autant qu’il façonne sa carrière par sa capacité à saisir les opportunités mieux que quiconque. Et à bien s’entourer. L’as du marketing avait su redonner vie à Blancpain lors de son rachat en 1982, puis à Hublot en 2003 avant de les revendre à de grands groupes. Aujourd’hui, il ressent le besoin de transmettre. Entretien.

Pourquoi ressentez-vous aujourd’hui le besoin de transmettre ?

Il s’est profilé au fur et à mesure de mon avancée dans l’âge, il y a une quinzaine d’années. J’aurai 70 ans l’année prochaine… Transmettre, donner un sens post mortem à sa vie, c’est, au fond, se connecter à l’éternité. La vie n’a de vrai sens que par ce que nous laissons après notre départ. Nos actions laissent des traces. Transmettre une morale, une éthique, une éducation à ses enfants donne du sens, au-delà de soi, sans oublier de partager ses échecs, ses désillusions, les trahisons. Mais c’est une responsabilité que je ressens également face aux collaborateurs. Je veux leur transmettre des valeurs. Aujourd’hui, ma plus grande satisfaction dans la vie professionnelle aura été de constater la réussite de mes « hommes », Ricardo Guadalupe, CEO de Hublot, Jean-Frédéric Dufour, CEO de Rolex, entre autres… Voilà ma grande fierté. J’ai pu révéler leurs talents. A 70 ans, même si je continue d’apprendre, mon ego, mon arrogance, mon ambition, mon égoïsme sont satisfaits, c’est le moment de me consacrer principalement à la transmission. C’est une autre façon de travailler.

Regrettez-vous aujourd’hui de ne pas avoir gardé une marque horlogère que vous aviez acquise, pour la transmettre à vos enfants ?

Pour être très honnête, évidemment que je le regrette… Mais la vie fait bien les choses. Quand je vois les succès que mon fils aîné Loïc — patron de la grande Chine pour Hublot, aujourd’hui l’un des cinq plus gros marchés — a construit depuis des années, qu’il parle et écrit le mandarin, je me dis qu’il est plus fort que moi. Et qu’il performe en tant que membre du groupe LVMH ou qu’il performe dans une entreprise familiale, cela n’a pas vraiment d’importance, si ce n’est peut-être une émotion différente que l’entreprise familiale peut conférer. Mais encore une fois, la vie est bien faite et avoir des regrets ne sert à rien. Tous mes enfants s’intéressent à l’horlogerie, dont mon fils cadet, Pierre. Il a 18 ans, étudie l’architecture à l’EPFL. Il est passionné de mode, de design, il rêve même de fonder une marque un jour…

Qu’est-ce qui est le plus difficile à transmettre ?

Je ne suis pas certain d’avoir réussi à transmettre la sagesse, la patience, malgré mon âge…

Selon vous, pourquoi est-ce si difficile d’anticiper la transmission lorsque l’on est entrepreneur, créateur de son entreprise et encore en pleine activité ?

La vie est constituée de trois étapes majeures. Les premiers 25 ans sont faits principalement pour apprendre. Les prochains 35 ans sont faits pour réaliser et les derniers 20 ans sont faits pour redonner. Tant que vous êtes dans la construction, vous ne pouvez pas penser à redonner, car vous n’avez pas fini de construire. Il faut du temps pour mûrir, comme un arbre qui donne ses fruits. Un entrepreneur d’une cinquantaine d’années, quotidiennement occupé à la direction de son entreprise, ne peut pas encore penser à transmettre. Par contre, s’il ne réussit toujours pas à répondre à cette question à 60 ou
65 ans, alors là, on peut s’inquiéter…

Un recentrage sur la filiation est-il un besoin plus important qu’au début des années 2000 dans l’industrie du luxe ?

Tous les grands groupes de luxe sont dominés par des familles aujourd’hui. M. Hayek, M. Arnault, M. Rupert, entre autres, sont dans cette filiation naturelle. C’est une logique. Ces groupes sont cotés en bourse, mais dominés par un nom.

A Baselworld, vous disiez être occupé à transmettre les « clés » de la marque TAG Heuer à un prochain patron. Est-ce en bonne voie ?

Oui, j’ai trouvé, mais je ne peux pas en parler.

Propriétaire de la marque Chopard depuis cinquante-cinq ans, la famille Scheufele incarne le « family business » plus que toute autre. Aux commandes, Karl-Friedrich et Caroline Scheufele, quatrième du nom, et toujours épaulés par la troisième génération, aiguisent déjà la cinquième génération au sens des affaires. Rencontre avec Karl-Friedrich Scheufele, également à la tête de la marque Ferdinand Berthoud, du vignoble Chateau Monestier La Tour en Dordogne, du Caveau de Bacchus et de l’Hôtel Vendôme à Paris.

Coprésident et héritier de la marque Chopard avec votre sœur Caroline Scheufele, comment vous inscrivez-vous dans cette lignée du business familial ?

L’entreprise familiale a été fondée en Allemagne par mon arrière-grand-père, une maison spécialisée dans la bijouterie et la production de chaînes. Nous sommes la quatrième génération à l’œuvre. Et c’est en 1963 que mon père a racheté Chopard. Nous fabriquions déjà des boîtiers de montre pour plusieurs marques suisses et nous étions actifs dans la distribution sur plusieurs marchés. Mon père a donc senti le besoin de posséder sa propre marque. A cette époque, j’avais 5 ans. Des clients venaient régulièrement à la maison. Devoir me tenir tranquille, et même mettre un cravate, était souvent à l’ordre du jour ! (Rires.) Un peu plus tard, j’ai pu accompagner mon père lors de visites de clients à l’étranger. Nous avons donc toujours entendu parler d’affaires professionnelles à la maison, puisque ma mère y était également active. C’est aussi ce que mes enfants vivent au quotidien.

Quelles valeurs vous a-t-il transmises ?

Mon père a toujours été quelqu’un de correct, concentré, poli. J’ai dû avoir un bon exemple. Mes parents ont toujours su garder les pieds sur terre.

Avez-vous toujours su que vous alliez rentrer dans le business familial ?

J’ai eu des doutes, car j’avais une grande affinité avec les arts visuels. J’ai accepté de faire un compromis en effectuant un apprentissage de bijoutier après mon bac, dans une maison genevoise, fournisseuse de grands noms. Cela m’a beaucoup apporté, car aujourd’hui lorsque je discute avec des artisans, je sais de quoi je parle. Notre fille a, elle aussi, effectué deux semaines de stage cet été dans la bijouterie. A 22 ans, elle vient de terminer son GIA. Elle est très intéressée par le business familial, a déjà vécu quelques Baselworld. Elle a un contact très facile.

Etes-vous déjà rassuré par les capacités de la génération suivante ?

Oui, c’est vrai, je peux le dire. Et mon fils, encore à l’école hôtelière et ma fille cadette s’y intéressent également beaucoup.

Quelles valeurs voulez-vous transmettre ?

Rester humble, les pieds sur terre, malgré le succès. La persévérance et la volonté de mener des projets à bout. Mais aussi la capacité à écouter sa propre intuition.

Le poids de l’histoire familiale a-t-il pu quelquefois freiner l’élan ?

Nos parents nous ont laissé un bel espace pour nous exprimer, à ma sœur et à moi-même, à la fois dans la haute horlogerie et la haute joaillerie. Nous avons pu rajouter quelque chose d’intéressant à la bâtisse Chopard et j’aimerais beaucoup que la jeune génération puisse aussi, non seulement gérer ce qui a été légué, mais construire à son tour.

Lâcher, et laisser faire la nouvelle génération, est-ce le plus difficile de la transmission ?

Je pense qu’il y a un temps pour tout. Au début on construit, et puis vient le moment où il faut penser à transmettre, et c’est effectivement le plus difficile. Il faut essayer de lâcher, pour davantage conseiller. Savoir donner un espace de liberté et d’expression est le passage le plus délicat de la transmission.

Est-ce différent avec la marque Ferdinand Berthoud, une marque que vous avez rachetée en 2006 et relancée en 2016 ?

Ça sera peut-être un peu plus difficile. Mais j’échange souvent avec mon fils à propos de la marque, sur des modèles ou des idées auxquels je pense; je le provoque un peu pour voir sa réaction, ses capacités… et je constate avec bonheur qu’il a de bons réflexes.

La filiation revient beaucoup au centre du jeu dans l’industrie du luxe, qu’en pensez-vous ?

Je pense que, davantage encore pour le luxe ou l’artisanat, la continuité et la volonté d’investir sur le long terme sont essentielles, et un schéma familial peut plus facilement le permettre qu’un management sans arrêt jugé par des performances à court terme.

Pour cela, l’indépendance financière et l’indépendance de décision sont des points essentiels, ils sont même la clé !